榮耀出售背后：華為供應鏈保衛戰互聯網+
導讀
這是一場自救，也是一場他救。
這是一場自救，也是一場他救。
作者 / 姚赟 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
這是一場自救，也是一場他救。
近日，榮耀如何從華為剝離、收購方是誰的細節，逐漸浮出水面。企查查顯示，收購方為深圳市智信新信息技術有限公司，該公司是由深圳市智慧城市科技發展集團與30余家榮耀代理商、經銷商共同投資設立。
華為也在官網上正式發布聲明公布此事，稱在產業技術要素不可持續獲得、消費者業務受到巨大壓力的艱難時刻，為讓榮耀渠道和供應商能夠得以延續，決定整體出售榮耀業務資產，對于交割后的榮耀，華為重申，不占有任何股份，也不參與經營管理與決策。
悲壯、自救成為榮耀剝離一事的主旋律。
“過去我們說，活下去是華為的最低綱領；現在變了，活下去是華為的最高綱領。”任正非曾反復強調的“活下去”觀點，成為榮耀“缺芯”的藥方。
然而，這終究還是一場交易。大企業與供應鏈合作方之間的關系，一直很微妙，相互合作成就外，過程中更多是成本、話語權、控制權等現實問題的博弈。在《揭秘控制狂蘋果的供應鏈操控術》一文中提到的蘋果案例就是典型——蘋果對供應鏈控制欲，令其中的眾多國際大廠有苦難言。
這30余家代理商、經銷商是誰？為何他們要合力拯救榮耀？同時在眾多選項下，為何華為愿意將榮耀出售給他們？抽離開自救的悲壯情緒，回歸“交易”，當了解華為管理產業鏈或供應鏈的風格后，上述問題的答案可能就會出現。
本文以“榮耀手機自救事件”為切點，將討論3個問題：
1.相比蘋果的超強控制欲，華為供應鏈管理風格是什么？
2.華為是如何管理供應鏈的？
3.危機下，華為的自救邏輯是什么？
1
拯救者聯盟
11月17日一早，《深圳特區報》A3整版刊登了一則聯合聲明。
聲明中強調：此次收購既是榮耀相關產業鏈發起的一場自救和市場化投資，能最大化地保障消費者、渠道、供應商、合作伙伴及員工的利益；更是一次產業互補，全體股東將全力支持新榮耀，讓新榮耀在資源、品牌、生產、渠道、服務等方面汲取各方優勢，更高效地參與到市場競爭中。
聲明下方的落款，為40家企業，榮耀拯救者聯盟首次登場。
而這40家企業中，30余家榮耀代理商或經銷商隱藏其中。 發布聯合聲明的當日，北京榮耀終端有限公司（下稱北京榮耀）核準成立。工商信息顯示，北京榮耀由深圳市智信新信息技術有限公司（下稱深圳智信）100%控股。 企查查顯示，深圳智信的股東由深圳市智城發展有限公司、深圳市春芽聯合科技合伙企業（有限合伙）、深圳國資協同發展私募基金合伙企業（有限合伙）、深圳市星盟信息技術合伙企業（有限合伙）四家組成。
目前來看，這四家企業的持股比例尚不清楚，不能判斷哪家是實際控制，但30余家產業鏈企業的介入方式可以進行簡單的判斷。 深圳春芽和深圳星盟則是拯救者聯盟聚集地。 工商資料顯示，深圳春芽成于2020年11月10日，股東主要由內蒙古英孚特通訊技術有限公司、深圳冀順通投資有限公司、新疆鑫晨恒天電子科技有限公司、澳易通（武漢）通訊集團有限公司、蘇寧易購集團股份有限公司、深圳市順電實業有限公司等28家企業組成。其中，深圳冀順通投資有限公司持股14.08%，為大股東。
深圳春芽部分股東信息，來源天眼查 深圳星盟則主要由北京松聯科技有限公司、北京普天太力通信科技有限公司、中國郵電器材集團有限公司、共青城酷桂投資合伙企業、天音通信有限公司、鯤鵬展翼6家公司組成。
天眼查顯示：松聯科技持股比例37.77%，認繳金額52000萬人民幣；普天太力持股比例36.32%，認繳金額50000萬人民幣；中國郵電器材持股比例21.79%，認繳金額30000萬人民幣；天音通信戰略投資，持股比例1.74%，認繳2400萬人民幣；共青城酷桂持股比例2.18%，認繳金額3000萬人民幣。而之前，被不斷強調的“鯤鵬系加入”的鯤鵬展翼認繳278萬人民幣，持股比例0.2%。 從這兩家持股比例來看，代理商、經銷商并非花邊點綴。 2 第三利潤 供應鏈一直被華為看作是企業“第三利潤”的源泉。1998年之前，華為的供應鏈僅僅是一種物質的供應鏈。 1998年，華為成立11年，銷售收入達到89億元，員工共8000人，已經是國內最大的電信供公司。然而，業務的快速擴張使華為的管理系統陷入混亂：每年將10%的銷售收入投入產品研發，其產品開發周期仍居高不下，是當時業界最佳水平的兩倍以上；業務量的擴張帶來了華為管理成本的增加，這也導致銷售額連年增長，但銷售利潤卻逐漸下降。 于是，華為開始思考一個問題：如何管理供應鏈才能應對企業爆發式的增長。 1997年末，任正非趕在圣誕節前一周，帶著華為的高管們訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其中IBM公司的管理模型，讓任正非產生了興趣。 1999年，華為邀請IBM公司的咨詢顧問啟動了集成供應鏈變革項目。 集成供應鏈，是由供應商、制造商、經銷商、零售商和客戶構成的集成網絡，該網絡中包含負責不同運作活動的職能部門，比如采購和倉儲部門負責材料供應，生產部門負責產品制造、組裝和調試，銷售部門負責訂單管理，運輸部門負責產品交付，客戶服務部門負責產品維護和技術支持。（《華為管理變革》吳曉波等） 2003年，集財務、信息和管理模式于一體的集成供應鏈變革項目實施完成，華為供應鏈系統的效率得到了大大的提升。
基于SCOR的集成供應鏈流程，于東海，2015 直到2005年，新的挑戰出現——華為在全球的業務獲得極大的成功，發展勢頭強勁。銷售收入達到667億人民幣，在華為的歷史上，海外銷售收入第一次超過國內銷售收入（華為，2007；吳春波，2014）。 2003至2005年間，華為在幾十個國家和地區注冊了海外分支機構/辦事處，負責設備的銷售和客戶服務。但，當時支持華為供應鏈流程的ERP系統，僅在國內完成變革。如何將國內的集成系統，個性化復制到世界各地，形成高效的協作，成為華為需要解決的問題。 于是，針對全球供應鏈，華為第二次供應鏈變革開始。
全球供應鏈，將集成供應鏈的模型擴展到了全球的范圍，是指由供應鏈伙伴所構成的全球的、集成的網絡。因此，華為絕決定在這一年開始嘗試建立全球的集成供應鏈以服務全球的客戶。（《華為管理變革》吳曉波等） 2018年11月，華為在深圳舉行了核心供應商大會，邀請了150家供應鏈企業到場，并對92家供應商進行了表彰。在所有獲獎供應商企業中，美國公司多達33家，其中英特爾、NXP是連續十年的金牌供應商，大陸公司共有25家，日本公司有11家。 事實上，當全球供應鏈逐步形成后，蘋果的部分供應鏈管理方式也被華為選擇性應用，如，為避免一家獨大，選擇多家供應商進行平衡。 3 第三次供應鏈變革前奏？ “預言家”郭明錤早已作出榮耀獨立的預判。 10月7日，天風國際分析師郭明錤發布《華為面對美國禁令對策之預測與潛在影響分析》研究報告，郭明錤稱，通過對華為對美國禁令的潛在對策做全面性情境分析，其中一個最有可能發生情境為華為出售榮耀手機業務。若華為出售榮耀手機業務，對榮耀品牌、供貨商與中國電子業是多贏局面，原因有三： 1. 若榮耀自華為獨立，則采購零部件不受美國的華為禁令限制，有助榮耀手機業務與供貨商增長。 2. 品牌養成極為不易，華為若出售榮耀則可保有此品牌并有助于中國電子業自主可控。 3. 在華為體系下，榮耀目前僅被定位于中低端機型。若與華為獨立，則可發展高端機型。 如果將華為“缺芯”作為一道題來解答，郭明錤提出的剝離榮耀方案能順利解決供應鏈受限問題，那華為產業鏈優質合作伙伴成為股東的方式，更為其未來的發展打開了想象空間。 來自產業鏈的拯救者聯盟多是行業中的翹楚，如深圳星盟的大股東北京松聯科技有限公司便是典型。 1996年，松聯科技成立于南京。在手機尚不普及，還是奢侈品的當年，銷售手機達3000部，實現利潤1400萬元的驕人業績。3年后手機銷售量突破10多萬部。而后，上海、山東、安徽、河北、山西、天津、內蒙等地各處開設分公司，而后業務模式進行了變革——由地區包銷模式向全面直供模式轉化。 選擇直供模式后，其業務插上了翅膀，先后成為LG、HTC、lenovo、華為等手機品牌的國內一級代理商。更是蘋果“下沉”的東風，2012年，成功收購北京龍騰翰宇科技有限公司，使蘋果零售業務范圍擴展至華北；2013年，收購北京鴻華世紀商業發展有限公司，使蘋果零售業務范圍覆蓋至華東、華北、華中、西北區域；2014年，松聯公司蘋果零售業務突破20億元。 2014年，與榮耀系列合作，榮耀3C突破百萬。 松聯僅僅是其中之一，共青城酷桂投資背后是上市公司愛施德，是一家以智能終端銷售為基礎的國內頂級供應鏈服務商；普天太力成立于1992年，專注于手機分銷行業20年，是業內最早的全國手機分銷商之一；天音通信1996年12月正式創立，三大業務板塊之一的傳統分銷產業集團，是中國最大的移動電話綜合服務商之一。 另外，高手與高手之間，才能平等對話。 百度百科中，萬飆詞條已經變為“新榮耀董事長”。而在這之前，百度首頁上，關于萬飆的動態新聞還停留在8年前。 2011年03月21日，通信產業報發布的《華為萬飆：單款百萬只是第一步,千萬才是目標》；2012年02月28日，華爾街日報中文版發布了《華為萬飆：力爭今年智能手機銷量提高近兩倍》。 萬飆似乎與銷量形成了某種深度捆綁，兩次出現都以豪言壯語的形象出現。
北京榮耀終端有限公司主要人員，來源企查查 從公開的履歷來看是一個實戰派。萬飆，曾任華為終端CEO，華為俄羅斯片區擔任負責人，2016年5月，擔任華為移動寬帶和家庭產品線總裁。 據騰訊新聞潛望報道，萬飆主抓其擅長的供應鏈管理，以確保新榮耀公司產品所需各類芯片的供貨，萬飆之前一直主管華為手機的供應鏈。 董事長萬飆擅供應鏈，CEO趙明主抓渠道，加上國內頂級的代理商和渠道商，華為組建的這支榮耀拯救者聯盟，直奔著供應鏈而去。 受地緣政治、中美貿易摩擦、疫情等問題綜合影響，以蘋果為代表的全球化產業鏈受到沖擊，企業在夾縫中尋求生機：搖擺數十年的臺積電選擇站隊，美國匆忙設廠；富士康母公司鴻海南遷印度，重資設廠。 面對社會和商業大環境的變化，華為的供應鏈管理已完成了兩個階段，分別是1999年至2003年集成供應鏈的建立，以及2005年至今全球供應鏈的建立，而這極有可能成為華為發展歷程中，第三次供應鏈變革的前奏。 4 華為向左，蘋果向右 榮耀剝離消息一經證實，遠在臺灣海峽另一頭的6家供應鏈企業直接受惠。 據臺媒《工商時報》報道：業界預期，榮耀與華為切割后進行獨立運營，將避開華為禁令，可確保繼續采購美系產品，相關芯片供應鏈可望重啟出貨。外資法人看好包括聯科發、立光、聯詠、敦泰、昇佳、神盾、鈺太等供應商。 而這些被看好的供應商中，部分與蘋果的供應商重合。 哪怕同樣的做法，但底層邏輯上來看，華為與蘋果是兩條路子。 在《揭秘控制狂蘋果的供應鏈操控術》一文中，盒飯財經總計了蘋果成為控制狂本狂的方式：非核心技術尋找多家供應商，相互牽制壓價；涉及核心技術的買下來或進行利益的深度捆綁；成本庫存轉嫁，成品后才算庫存；駐場，模糊設計、開發和制造生產的關系，讓蘋果的手機工程師可以很多天待在工廠里，與制造元器件的工人功能共同做開發。 這樣的結果是——讓供應鏈成為手腳，為蘋果這顆大腦服務。蘋果強控制方式，讓供應鏈真相進入名單的同時，抱怨和控訴頻出。 華為也會讓供應商參與到研發中，如早期供應商會參與到新品開發，并與供應商緊密溝通，后期還會提供管理辦法促進供應商績效改進等問題。華為更多讓供應商承擔并非簡單的手腳執行工作。 《華為的世界》一書的吳建國，曾在分享中，總結了華為飛躍危機的5大舉措，其中“綁定，打造利益共同體”是第四項舉措。而“力出一孔”和“利出一孔”是兩根利益捆綁的繩子。 “比如，美國的一系列行動對華為的供應鏈產生了巨大的沖擊，華為在此次新冠疫情期間與供應商的溝通頻繁高效，目的就是希望大家更好地協同、共渡難關。很多合作伙伴從中看到了自己發展的好機會。” 吳建國提到。 華為的協同可分為三項，橫向協同（業務關聯方協同）、前后協同（前方與中后臺協同）與內外協同（與供應鏈或生態鏈上的相關方協同）。 而“力出一孔”是利益捆綁入口，解決的是怎么捆綁；“利出一孔”則是利益捆綁的出口，解決的是為何要捆綁。這就不難理解，為何這30余家供應鏈企業愿意組團拯救榮耀。 2001年，任正非發表了《華為的冬天》一文，而后在華為內部掀起了三大主題的全員討論。在華為的冬天里，我自己應該怎么行動、我的團隊或我的部門應該怎么行動、你建議公司怎么行動。討論激發了大家的共創熱情與內在動力，將自上而下的推動變成了上下聯動。（《任正非：活下去是華為的最高綱領》藍血研究） 上下聯動、內外協作、利益捆綁，從這次榮耀出售方案來看，這一切都符合華為解決問題的慣性思維。 今年1月出刊的《經濟學人》以Slowbalisation（慢速全球化）形容全球化已經慢到如蝸牛，大家開始放棄世界工廠分工的邏輯，而要發展區域生產與經濟。碎鏈概念由此被提出——被打碎的全球化供應鏈。 韌性供應鏈、碎鏈等概念接連被提出，可以看得出，企業和社會正在對全面的全球化供應鏈模式，進行反思和調整，而打碎后在集結重塑便是一個新生的過程。 不知這一由供應鏈高手組成的聯盟，是否能造出一個新的供應鏈模式。
而這40家企業中，30余家榮耀代理商或經銷商隱藏其中。 發布聯合聲明的當日，北京榮耀終端有限公司（下稱北京榮耀）核準成立。工商信息顯示，北京榮耀由深圳市智信新信息技術有限公司（下稱深圳智信）100%控股。 企查查顯示，深圳智信的股東由深圳市智城發展有限公司、深圳市春芽聯合科技合伙企業（有限合伙）、深圳國資協同發展私募基金合伙企業（有限合伙）、深圳市星盟信息技術合伙企業（有限合伙）四家組成。
目前來看，這四家企業的持股比例尚不清楚，不能判斷哪家是實際控制，但30余家產業鏈企業的介入方式可以進行簡單的判斷。 深圳春芽和深圳星盟則是拯救者聯盟聚集地。 工商資料顯示，深圳春芽成于2020年11月10日，股東主要由內蒙古英孚特通訊技術有限公司、深圳冀順通投資有限公司、新疆鑫晨恒天電子科技有限公司、澳易通（武漢）通訊集團有限公司、蘇寧易購集團股份有限公司、深圳市順電實業有限公司等28家企業組成。其中，深圳冀順通投資有限公司持股14.08%，為大股東。
深圳春芽部分股東信息，來源天眼查 深圳星盟則主要由北京松聯科技有限公司、北京普天太力通信科技有限公司、中國郵電器材集團有限公司、共青城酷桂投資合伙企業、天音通信有限公司、鯤鵬展翼6家公司組成。
天眼查顯示：松聯科技持股比例37.77%，認繳金額52000萬人民幣；普天太力持股比例36.32%，認繳金額50000萬人民幣；中國郵電器材持股比例21.79%，認繳金額30000萬人民幣；天音通信戰略投資，持股比例1.74%，認繳2400萬人民幣；共青城酷桂持股比例2.18%，認繳金額3000萬人民幣。而之前，被不斷強調的“鯤鵬系加入”的鯤鵬展翼認繳278萬人民幣，持股比例0.2%。 從這兩家持股比例來看，代理商、經銷商并非花邊點綴。 2 第三利潤 供應鏈一直被華為看作是企業“第三利潤”的源泉。1998年之前，華為的供應鏈僅僅是一種物質的供應鏈。 1998年，華為成立11年，銷售收入達到89億元，員工共8000人，已經是國內最大的電信供公司。然而，業務的快速擴張使華為的管理系統陷入混亂：每年將10%的銷售收入投入產品研發，其產品開發周期仍居高不下，是當時業界最佳水平的兩倍以上；業務量的擴張帶來了華為管理成本的增加，這也導致銷售額連年增長，但銷售利潤卻逐漸下降。 于是，華為開始思考一個問題：如何管理供應鏈才能應對企業爆發式的增長。 1997年末，任正非趕在圣誕節前一周，帶著華為的高管們訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其中IBM公司的管理模型，讓任正非產生了興趣。 1999年，華為邀請IBM公司的咨詢顧問啟動了集成供應鏈變革項目。 集成供應鏈，是由供應商、制造商、經銷商、零售商和客戶構成的集成網絡，該網絡中包含負責不同運作活動的職能部門，比如采購和倉儲部門負責材料供應，生產部門負責產品制造、組裝和調試，銷售部門負責訂單管理，運輸部門負責產品交付，客戶服務部門負責產品維護和技術支持。（《華為管理變革》吳曉波等） 2003年，集財務、信息和管理模式于一體的集成供應鏈變革項目實施完成，華為供應鏈系統的效率得到了大大的提升。
基于SCOR的集成供應鏈流程，于東海，2015 直到2005年，新的挑戰出現——華為在全球的業務獲得極大的成功，發展勢頭強勁。銷售收入達到667億人民幣，在華為的歷史上，海外銷售收入第一次超過國內銷售收入（華為，2007；吳春波，2014）。 2003至2005年間，華為在幾十個國家和地區注冊了海外分支機構/辦事處，負責設備的銷售和客戶服務。但，當時支持華為供應鏈流程的ERP系統，僅在國內完成變革。如何將國內的集成系統，個性化復制到世界各地，形成高效的協作，成為華為需要解決的問題。 于是，針對全球供應鏈，華為第二次供應鏈變革開始。
全球供應鏈，將集成供應鏈的模型擴展到了全球的范圍，是指由供應鏈伙伴所構成的全球的、集成的網絡。因此，華為絕決定在這一年開始嘗試建立全球的集成供應鏈以服務全球的客戶。（《華為管理變革》吳曉波等） 2018年11月，華為在深圳舉行了核心供應商大會，邀請了150家供應鏈企業到場，并對92家供應商進行了表彰。在所有獲獎供應商企業中，美國公司多達33家，其中英特爾、NXP是連續十年的金牌供應商，大陸公司共有25家，日本公司有11家。 事實上，當全球供應鏈逐步形成后，蘋果的部分供應鏈管理方式也被華為選擇性應用，如，為避免一家獨大，選擇多家供應商進行平衡。 3 第三次供應鏈變革前奏？ “預言家”郭明錤早已作出榮耀獨立的預判。 10月7日，天風國際分析師郭明錤發布《華為面對美國禁令對策之預測與潛在影響分析》研究報告，郭明錤稱，通過對華為對美國禁令的潛在對策做全面性情境分析，其中一個最有可能發生情境為華為出售榮耀手機業務。若華為出售榮耀手機業務，對榮耀品牌、供貨商與中國電子業是多贏局面，原因有三： 1. 若榮耀自華為獨立，則采購零部件不受美國的華為禁令限制，有助榮耀手機業務與供貨商增長。 2. 品牌養成極為不易，華為若出售榮耀則可保有此品牌并有助于中國電子業自主可控。 3. 在華為體系下，榮耀目前僅被定位于中低端機型。若與華為獨立，則可發展高端機型。 如果將華為“缺芯”作為一道題來解答，郭明錤提出的剝離榮耀方案能順利解決供應鏈受限問題，那華為產業鏈優質合作伙伴成為股東的方式，更為其未來的發展打開了想象空間。 來自產業鏈的拯救者聯盟多是行業中的翹楚，如深圳星盟的大股東北京松聯科技有限公司便是典型。 1996年，松聯科技成立于南京。在手機尚不普及，還是奢侈品的當年，銷售手機達3000部，實現利潤1400萬元的驕人業績。3年后手機銷售量突破10多萬部。而后，上海、山東、安徽、河北、山西、天津、內蒙等地各處開設分公司，而后業務模式進行了變革——由地區包銷模式向全面直供模式轉化。 選擇直供模式后，其業務插上了翅膀，先后成為LG、HTC、lenovo、華為等手機品牌的國內一級代理商。更是蘋果“下沉”的東風，2012年，成功收購北京龍騰翰宇科技有限公司，使蘋果零售業務范圍擴展至華北；2013年，收購北京鴻華世紀商業發展有限公司，使蘋果零售業務范圍覆蓋至華東、華北、華中、西北區域；2014年，松聯公司蘋果零售業務突破20億元。 2014年，與榮耀系列合作，榮耀3C突破百萬。 松聯僅僅是其中之一，共青城酷桂投資背后是上市公司愛施德，是一家以智能終端銷售為基礎的國內頂級供應鏈服務商；普天太力成立于1992年，專注于手機分銷行業20年，是業內最早的全國手機分銷商之一；天音通信1996年12月正式創立，三大業務板塊之一的傳統分銷產業集團，是中國最大的移動電話綜合服務商之一。 另外，高手與高手之間，才能平等對話。 百度百科中，萬飆詞條已經變為“新榮耀董事長”。而在這之前，百度首頁上，關于萬飆的動態新聞還停留在8年前。 2011年03月21日，通信產業報發布的《華為萬飆：單款百萬只是第一步,千萬才是目標》；2012年02月28日，華爾街日報中文版發布了《華為萬飆：力爭今年智能手機銷量提高近兩倍》。 萬飆似乎與銷量形成了某種深度捆綁，兩次出現都以豪言壯語的形象出現。
北京榮耀終端有限公司主要人員，來源企查查 從公開的履歷來看是一個實戰派。萬飆，曾任華為終端CEO，華為俄羅斯片區擔任負責人，2016年5月，擔任華為移動寬帶和家庭產品線總裁。 據騰訊新聞潛望報道，萬飆主抓其擅長的供應鏈管理，以確保新榮耀公司產品所需各類芯片的供貨，萬飆之前一直主管華為手機的供應鏈。 董事長萬飆擅供應鏈，CEO趙明主抓渠道，加上國內頂級的代理商和渠道商，華為組建的這支榮耀拯救者聯盟，直奔著供應鏈而去。 受地緣政治、中美貿易摩擦、疫情等問題綜合影響，以蘋果為代表的全球化產業鏈受到沖擊，企業在夾縫中尋求生機：搖擺數十年的臺積電選擇站隊，美國匆忙設廠；富士康母公司鴻海南遷印度，重資設廠。 面對社會和商業大環境的變化，華為的供應鏈管理已完成了兩個階段，分別是1999年至2003年集成供應鏈的建立，以及2005年至今全球供應鏈的建立，而這極有可能成為華為發展歷程中，第三次供應鏈變革的前奏。 4 華為向左，蘋果向右 榮耀剝離消息一經證實，遠在臺灣海峽另一頭的6家供應鏈企業直接受惠。 據臺媒《工商時報》報道：業界預期，榮耀與華為切割后進行獨立運營，將避開華為禁令，可確保繼續采購美系產品，相關芯片供應鏈可望重啟出貨。外資法人看好包括聯科發、立光、聯詠、敦泰、昇佳、神盾、鈺太等供應商。 而這些被看好的供應商中，部分與蘋果的供應商重合。 哪怕同樣的做法，但底層邏輯上來看，華為與蘋果是兩條路子。 在《揭秘控制狂蘋果的供應鏈操控術》一文中，盒飯財經總計了蘋果成為控制狂本狂的方式：非核心技術尋找多家供應商，相互牽制壓價；涉及核心技術的買下來或進行利益的深度捆綁；成本庫存轉嫁，成品后才算庫存；駐場，模糊設計、開發和制造生產的關系，讓蘋果的手機工程師可以很多天待在工廠里，與制造元器件的工人功能共同做開發。 這樣的結果是——讓供應鏈成為手腳，為蘋果這顆大腦服務。蘋果強控制方式，讓供應鏈真相進入名單的同時，抱怨和控訴頻出。 華為也會讓供應商參與到研發中，如早期供應商會參與到新品開發，并與供應商緊密溝通，后期還會提供管理辦法促進供應商績效改進等問題。華為更多讓供應商承擔并非簡單的手腳執行工作。 《華為的世界》一書的吳建國，曾在分享中，總結了華為飛躍危機的5大舉措，其中“綁定，打造利益共同體”是第四項舉措。而“力出一孔”和“利出一孔”是兩根利益捆綁的繩子。 “比如，美國的一系列行動對華為的供應鏈產生了巨大的沖擊，華為在此次新冠疫情期間與供應商的溝通頻繁高效，目的就是希望大家更好地協同、共渡難關。很多合作伙伴從中看到了自己發展的好機會。” 吳建國提到。 華為的協同可分為三項，橫向協同（業務關聯方協同）、前后協同（前方與中后臺協同）與內外協同（與供應鏈或生態鏈上的相關方協同）。 而“力出一孔”是利益捆綁入口，解決的是怎么捆綁；“利出一孔”則是利益捆綁的出口，解決的是為何要捆綁。這就不難理解，為何這30余家供應鏈企業愿意組團拯救榮耀。 2001年，任正非發表了《華為的冬天》一文，而后在華為內部掀起了三大主題的全員討論。在華為的冬天里，我自己應該怎么行動、我的團隊或我的部門應該怎么行動、你建議公司怎么行動。討論激發了大家的共創熱情與內在動力，將自上而下的推動變成了上下聯動。（《任正非：活下去是華為的最高綱領》藍血研究） 上下聯動、內外協作、利益捆綁，從這次榮耀出售方案來看，這一切都符合華為解決問題的慣性思維。 今年1月出刊的《經濟學人》以Slowbalisation（慢速全球化）形容全球化已經慢到如蝸牛，大家開始放棄世界工廠分工的邏輯，而要發展區域生產與經濟。碎鏈概念由此被提出——被打碎的全球化供應鏈。 韌性供應鏈、碎鏈等概念接連被提出，可以看得出，企業和社會正在對全面的全球化供應鏈模式，進行反思和調整，而打碎后在集結重塑便是一個新生的過程。 不知這一由供應鏈高手組成的聯盟，是否能造出一個新的供應鏈模式。
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