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直營30年，海底撈終究開放加盟了 作者：葉蓁 原創：深眸財經（chutou0325） 海底撈要開放加盟了。 3月4日海底撈宣布這個消息后，就迅速在官網上線了“加盟合作”的頁面。據其公告稱，海底撈已成立加盟事業部，制定加盟特許經營相關模式細節及商務合作流程。  海底撈成立于1994年，堅持直營模式已經30年了，即便是疫情期間大規模關店，也沒有放開加盟。  那為什么它現在又突然要開放加盟了呢？從2022年閉店20%的收縮戰略，到2024年開放加盟的擴張戰略，海底撈為何突然急轉彎、猛掉頭呢？  自從五環外造出了一個拼多多后，無論是資本還是商家，都意識到了下沉市場的含金量。  像蜜雪冰城早已憑借著36000家門店“紅”遍中國，此外，在全國各個縣城中心地帶，已經能看到各類曾專屬于一線城市的品牌，比如古茗、瑞幸、茶百道，甚至還有曾定位中高端的品牌——星巴克、喜茶、奈雪的茶等。  窄門餐眼數據顯示，喜茶開在一線與新一線城市的門店比例從2023年4月的57%降至如今的38.9%；同期三線至五線城市的門店比例從22.4%提升至38.2%。  尤其是2023年，縣域咖啡茶飲市場被徹底引爆。  奈雪的茶方面表示，在2024年春節，也就是其加盟事業放開后的第一個春節，多家門店春節假期營業額超45萬元。特別是那些三四線城市的“奈雪們”，成了流量的收割機。  互聯網拉平了信息差，當小鎮中心出現了社交平臺上熱播的品牌，嘗新成了必然選擇。小鎮青年、小鎮貴婦成為了新的消費主體。  而且不少小鎮青年都曾在一二線城市生活過，他們接觸并習慣了高線城市的消費習慣和生活娛樂方式，回到縣城時，同樣需要一個空間能夠承接住他們的精神。  再加上2023年旅游業火爆，不少二三線城市也成為了旅游大軍的目的地，如淄博燒烤、泉州簪花等等，當游客看到熟悉的品牌，更愿意為之買單。  因此，業內已經有共識，20%的一線商圈做品牌做認知做創新，80%的門店下沉多渠道。  要下沉到三四線城市，甚至是更低一級的鄉鎮，沒有什么比開放加盟速度更快的了。  中國特許加盟展的報告顯示，2023年選擇中餐、特色小吃、飲品甜點的加盟者比2022年分別增長178%、103%、85%。“特色小吃、甜品飲品的關注度在各量級投資額群體中普遍增長，成為加盟首選標的。塔斯汀門店數量已經突破6000家，華萊士更是有超過兩萬家的門店規模。  下沉市場如火如荼，儼然成為了新的掘金之地，海底撈想分一杯羹自然也是題中應有之義。低線城市本身長居人口固定、承載能力有限，更早“搶”到地盤，才能占得先機。  火鍋已經是餐飲品類中，少數能夠兼顧各地口味、適應線上線下等多種配送方式的細分行業了。而且火鍋對廚師手藝的依賴度較低，只要供應鏈和服務跟得上就能吸引一批又一批客戶，也是國際市場上最受歡迎的中式餐飲之一。  基于此，海底撈是經歷過一輪瘋狂開店潮的。  2018年海底撈門店數量為466家，2019年達到768家，近乎翻倍，2020年又到1298家。2018年至2019年間，餐飲消費旺盛，海底撈在火鍋行業中可謂沒有競爭對手。  但海底撈很快意識到了其中的問題。  從人才儲備來看，開店并不難，海底撈創始人、董事會主席張勇創造的“師徒+抽成制”，為海底撈培養了源源不斷的后備店長，師徒之間緊密利益驅動開店，師父、徒弟、徒孫三級利益關系，至少包括五家餐廳。  難的是開店資金，這也是2018年海底撈奔赴港股的主要因素。  極速擴張之后，擺在海底撈面前的核心問題是：消費者新增速度趕不上開店速度，部分新開餐廳嚴重分流老店。  據中泰國際研報測算，海底撈的單店月均收入已從2016年的390萬元降至2021年上半年的226萬元。翻臺率從疫情前最高的每天超過5次，一路下跌至2021年上半年的歷史新低3次。  2021年海底撈急剎車，在11月作出關閉300家店的決定，并且把翻臺率作為經營戰略的判斷點，糾正了一度對餐廳考核重數量、輕業績的冒進狀態。  海底撈管理層還曾決定在餐廳平均翻臺率低于每天4次時，就不再規模化開店。  現如今呢？疫情已經過去，海底撈的各項指標沒有出現明顯好轉，尤其是關鍵指標翻臺率并未有明顯改善。  從2023年的數據來看，2023年上半年，海底撈的同店平均日銷售額為7.7萬元，月均收入約為231萬元，同店平均翻臺率為3.5次/天。  近年來做了各種嘗試，比如推廣火鍋外賣、在各大渠道銷售海底撈自熱火鍋、火鍋底料，還有探索如何加強單店盈利能力、改善公司的資本結構，但都未帶來實質性的改變。  2024年春節剛過，海底撈就宣布開放加盟，此舉意在下沉市場，將最后的增長希望寄托在小鎮青年們的面子消費上。  而經過上一輪閉店潮后，海底撈不想再真金白銀掏錢開店，試圖將開店啟動資金和高運營成本轉嫁給加盟商。  所有生意都值得在下沉市場在做一遍。而做下沉市場，拼的就是供應鏈能力。  如蜜雪冰城，無論你在北京國貿，還是在邊遠小鎮，絕大部分蜜雪冰城飲品一律10元以下。冰淇淋2元，檸檬水4元，珍珠奶茶6元，它不因城市而變、不因地段而動。  背后的原因無他，在于蜜雪冰城將供應鏈效率做到了極致。據蜜雪冰城招股書，其賣給加盟商的原材料里有60%都是自產，像是檸檬、奶粉這樣的主要食材，2022年的采購成本較同行業平均低約20%、10%。  海底撈在供應鏈上的底氣也很足。  沿著火鍋業務鏈，海底撈已經拆分出覆蓋食材、調味品、人力資源、信息科技化系統、店面裝修等環節的多個公司，生態版圖遍布火鍋產業上中下游。其中還有頤海國際和特海國際兩家上市公司。  成熟的供應鏈不僅對保證食材質量、維護客戶和口碑有重要作用，更會直接影響火鍋品牌的毛利率。目前海底撈的毛利率約50%，供應鏈的作用很大。  供應鏈能支持低線開店，但核心問題在于，低線城市能否貢獻高營業額呢？  毫無疑問，海底撈處于餐飲業最受商業地產歡迎的第一梯隊，只要有開店意愿，選址從來不是難事。  曾有商業地產顧問在接受財新訪問時稱，海底撈在部分低線城市能拿到免租的支持政策以及裝修補貼，商場看重海底撈的引流能力，即便在海底撈身上會損失租金收益，仍希望通過帶動其他品牌進入的租金收入來打平。  對于小鎮來說，第一家海底撈勢必會引來超高人氣。  但是，如果多個加盟商都想開店呢？一個小鎮又能容納幾家海底撈呢？  在上一輪海底撈擴張時，有內部人士談到，一開始海底撈對開店距離是有限制的，已開餐廳的1.5公里半徑內通常不能再開新店。但2019年以來，這個標準逐漸被淡化，出現了1公里內三四家餐廳、2公里內七家餐廳的現象，彼此分流嚴重。  而且，低線城市也沒有演唱會之類的夜經濟，演唱會續攤盤活了海底撈的夜間營業額，這一套在低線城市顯然行不通。  此前海底撈擴張時，就已經有內部員工詬病，公司缺乏制度約束，也沒有人對門店業績真正擔責。  當開店主體變成了加盟商之后，來自海底撈的約束將更低，如何避免爭奪地盤的風險，如何控制打折力度，如何維持住優質服務的標簽呢？  張勇在2018年接受財新專訪時稱，上市的重要原因，是他已找到餐廳規模化復制的法門——培養店長的速度在加快，人才儲備夠了。  支撐門店網絡快速膨脹的是海底撈獨有的“師徒制”，也是張勇前述“復制法門”背后的關鍵所在。這套人力資源機制保證了店長的培養、選拔、利益鎖定，以及“徒子徒孫”源源不斷的儲備。  但是，轉為加盟制后，這套法門還能不能用？加盟商和店長之間的矛盾如何調和？店長如果想擴張成為加盟商，是否具備自負贏虧的能力呢？  再則，海底撈以極致服務一度“出圈”餐飲業，曾是企業文化和管理研究的范例。放開加盟，勢必要面臨一個問題，海底撈“優質服務”的標簽還能否保得住？那么當優質服務這個根基都有可能動搖的情況下，還會有人去海底撈排隊嗎？  歸根到底，相較于每天一個新故事的新消費品牌們，海底撈已無新故事可講。  下沉市場也好，開放加盟拋掉運營包袱也好，這都可以看作海底撈的新故事。  市場買不買單尚未可知，資本市場反應較為平淡，3月4日消息出來后，此后2日海底撈的股價未有明顯波動。  對于海底撈來說，真正的問題，或許是，這個品牌已經老了。