找不對人，留不住人，背后的真問題互聯網+
導讀
人對了，事就成了。
人對了，事就成了。
觀點 / 劉潤 主筆 /蕉皮 責編 / 瑩瑩
這是劉潤公眾號的第1682篇原創文章
找不對人，留不住人，背后的真問題
人對了，事就成了。
但是，有很多組織，總是錯。人找不對，也留不住。
有的人甚至還會說：
但真是這樣嗎？
在我看來，這只是在安慰自己，不愿意承認自己做得不好，是對背后真問題的美化。
那背后的真問題是什么？
是組織能力不夠。
如何識人用人？如何育人留人？
要提高自己的能力，提高組織的能力。更具體來說，是以下4個方面。
人才為什么要選擇和你一起干？
很多人在這個問題上的思考就錯了。
絕大部分人是這么想的：找到好的人，他就能把業務做好，我就能賺更多錢了。
不對的。
其實是因為你的戰略規劃，你的業務模式能賺更多錢，他在你這里干，比在其他地方更能發揮自己的能力。這時優秀的人，才會選擇加入你。
組織，應該為人才賦能。
一個普通人的努力，經常是線性的，均勻的，也就是說，一分耕耘一分收獲。
但是，這樣的努力，其實很難有超額收益。而且這種人生，經常也是“勤奮的，但其實是窮人的一生”。
想要讓自己的努力更有效，就必須要拿到“非線性的收益”。一分耕耘十分收獲。
因此，要加入一個好的組織。和組織一起成長，和平臺分享收益。
這也要求，組織有能力創造戰略勢能。
怎么做？
這就是我們常說的，要求之于勢，不責于人。
可是，“勢”在哪里？一個簡單的方法，是看看巨頭們都在干什么。
大公司有更多的資源，大量的數據，數不清的研究中心，他們關注的，一般是不錯的賽道和行業。如果大家同時在往一個方向發力，那大概率說明，這個方向是對的。
盯緊巨頭，是找到勢能的策略。
但是，如何判斷這個勢能，我能不能接住，適不適合自己的公司呢？
這時，就要繼續做判斷。判斷三個東西：技術、市場、自身。
技術，指的是到底可不可行。你的資源，能力，稟賦，有沒有做這件事情的基礎？
市場，指的是到底有沒人喜歡。會有人愿意為此買單嗎？市場前景大不大？
自身，指的是你的興趣和熱情。再好的勢能，過程中也一定有坎坷，如果你判斷有熱情，甚至有宗教般的熱情，那一定可以對抗不確定性。
否則，勢稍微拐個彎，你就接不住了。
當我們能找到勢能，抓住勢能，你會發現組織快速成長。
就像有的人爬樓梯，有的人坐電梯，有的人搭火箭。
只有這樣，組織才會有更大發展，人才才會有機會分享更多收益。
戰略對了，空間有了，優秀的人自然而然會來。
但人來了之后，怎么管呢？
這個問題，也非常考驗組織能力。
一個比較好的狀態是，依靠人，但不依賴人。
這背后就涉及到管理學上的“大廚效應”。
一個飯店，老板花了很多錢裝修，但他自己不會做菜，所以請了一個大廚。這個大廚水平也很高，所以生意爆滿。
但這時，大廚就意識到，原來顧客云集，不是因為老板花了錢裝修，而是自己水平太高了，他就會去找老板，想分更多的錢。
這時，就很考驗老板的能力和智慧。
如果大廚的需求沒被滿足，他一定會走，那么飯店就倒閉了。但是大廚自己出去干，他只會做菜不會經營，也不一定能干成飯店。對兩人都沒好處。
那要給多少，怎么給？
老板和大廚之間，有矛盾，也有合作。怎么辦？
俞敏洪老師也講過自己的故事。
當時他在新東方全面備課，想著自己能不能又當老板，又當大廚，這樣飯店就安全了。
但是，飯店里有道菜，他無論如何做不好，就是GRE中的數學邏輯。所以，他就請了一個老師，而且把自己的教學風格教給他，很快這個老師就成了北京城教GRE數學邏輯最好的人。
但沒過多久，這個老師就覺得，俞敏洪你什么課都能教，就我這門課不行，新東方少不了我，所以我要多拿錢，多拿很多很多錢。
“你認為應該多給你多少工資？”
俞敏洪還解釋了學校的經費情況。如果給你加錢，那其他老師也要加，怎么辦？而且后面還有市場費，廣告費，運營費，又怎么辦？
但這位老師說：“這些事情我就管不了那么多了，反正我這門課你得給我加錢。”
“那你到底要多少錢？”
“這個班1/4的收入歸我就行。”
“這是不可能的。”
結果，這個老師直接不去上課了，真把學生全晾教室里。最后，俞敏洪只能把這一期的三四個班，全部費用的大約1/2退給學生。
這件事讓他很難堪，但盡管如此，也不能答應。因為這樣搞，其他老師也要加工資，這一期答應了，下一期也要答應，久了公司要垮掉的。
所以，這件事帶來一個深刻的教訓，就是大廚效應。
如果你要開一個飯店，自己又不會做菜，那就要給大廚足夠多的錢，讓他愿意和你一起干。或者配2-3個大廚，能有制衡，也有冗余。
換句話說，想要成一件事，要有人才，又不能讓人才把事情翻過來，這就需要大家一起獲益。
俞敏洪說，這算是他創業初期最深刻的感悟了。
當一個人提了很過分的要求時，怎么處理，某種意義上體現了你的能力和成色。
記住，一個組織，依靠人，但不依賴人。
剛剛講的戰略和管理，更多屬于高維度的，對于組織能力的認知和理解。
現在，我們可以討論兩個更加具體的問題：
如何招對人，留住人？
先說招人。
優秀的組織，不僅關注業務，更關注人。我給你講個故事。
奈飛公司（Netflix），你一定聽說過。奈飛創始人哈斯廷斯，一直強調一件事：所有的經理，都必須深刻理解公司的招聘方式，以及應該怎樣招聘。
在招人這件事上，必須走進現場，一定要自己上。
有一次，奈飛的一位管理人員，和哈斯廷斯一起，想招聘一名總監。
他們討論，應該要找什么樣的候選人。結果第二天下午，哈斯廷斯就發郵件告訴這個管理人員，他已經在領英上給20個潛在的候選人發了信息，而且收到了3個回復。
他也和其中一位進行了通話，非常喜歡這個候選人，希望他下周一就能來上班。
之所以講這個故事，是想說明，想要招對人，每一個業務負責人，以及老板都要重視。不是只丟給HR就能當甩手掌柜。
我們經常說自己關注人才，可是花在招聘的時間上，到底有多少呢？
管理者，是要對招聘負責的。
只有對面試和招聘足夠重視，才有可能找對人。
然后，我們才能繼續討論，到底應該招什么樣的人？
這個“什么樣”，每個人都有自己不同的理解。但同樣是奈飛，他們的一條原則很值得我們參考：只招成年人。
這樣的人，是可以對自己負責的人。
他們對自己的目標負責，對自己的成長負責。他們也渴望接受挑戰，可以為了一個瘋狂的想法，在半夜兩點從床上跳起來工作。即使是為了那個激動人心的時刻，他們也會激勵自己。
所以，招人是兩種責任。管理者，要意識到自己要對業務負責，對招聘這件事負責。而人才自己，要對自己負責，我們也只招這樣的人。
這就是我們常說的，優秀的人，只能篩選，不能教育。
那留住人呢？
留住人，當然要給錢。
沒有錢空談激勵，就是耍流氓。
錢給夠，是留住人的前提。
但除了給錢，還要給什么？
一個好的工作環境。
尤其是在現代組織里，人才特別重視自己的工作環境。如果工作氛圍不好，許多人會灰心、沮喪、然后離開。
那么，一個好的工作環境是什么樣的？大量的員工福利？免費的咖啡和甜點？甚至是有五星級的食堂？
這些都很重要，但比這些可能更重要的兩點，也許是管理者的以身作則，和組織的坦誠和透明。
什么意思？
第一，管理者的以身作則。
我們在一個組織里，如果自己的上級，是一個能說到做到的人，我們更容易追隨。如果一個人心口不一，說一套做一套，很快人才就會用腳投票。
相信我，在一個組織里，管理者自己怎么說，就怎么做，怎么想，就怎么執行，本身就能給到員工很多激勵。
畢竟，沒有人喜歡被蒙在鼓里，沒有人愿意被欺騙。
亞馬遜的創始人貝佐斯，創辦公司的時候，就想為客戶帶去更多的利益，幫他們省下更多的錢。所以，貝佐斯也不允許公司大手大腳，希望每個人都能節儉。
貝佐斯的做法，也相當簡單，公司的辦公桌，用的都是廉價門板，自己釘上桌腿，用一些零部件湊成的。
有員工問，為什么要這么做呢？亞馬遜可是上千億美金的市值啊。
貝佐斯的回答，斬釘截鐵，我們盡一切可能節約開支，就是為了用最低的價格為客戶提供最好的產品。
心服口服。
管理者的以身作則，老板的背影，有時就是最好的激勵。
第二，組織的坦誠透明。
優秀的人，都是想做點事的，不是來勾心斗角的。一個組織，如果能夠坦誠透明，就可以減少大量扯皮事情的發生。
能自由的說話，能好奇的提問，能開放的成長，這種工作環境，是許多人心心念念，甚至夢寐以求的。
因此，一個好的組織，應該有一個文化，允許大家表達。
在坦誠的溝通中，大家能知曉彼此的想法，也能理解業務的訴求。
管理者也許要在自己的腦海里刻下這樣一句話：員工的無知，是自己的失職。
要讓他們對自己感興趣的事情做出探索，也要鼓勵他們問出問題，獨立思考。
這樣，在一個坦誠透明的環境里，大家是可以沒有戒備的，是可以互相信任的，是背靠背的。
沒有人天天想帶著一把刀來上班。不管這把刀，是放在身上，還是藏在心里。
好的工作環境，能留住人。給員工足夠的錢，然后幫助他們忘記錢的存在。
關于招到人，留住人，我還專門為你準備了兩張清單，你可以直接參考使用。
招人，要通過提問，來判斷候選人合不合適。這張面試時的問題清單，可以幫助你更好地提問。
留人，很重要的是要關注員工的心理狀態。在1對1的溝通中，最能傾聽員工的想法，這些問題，可以讓你們更好地交流。
這些問題，都是我看到過的，我認為特別好的，一起分享給你。
面試問題清單：
1、你最想和什么樣的人一起工作？如果再給我推薦3個你認為最優秀的人，你會選誰？
目的：這個問題，能看出他的文化和價值觀。一個人的朋友圈，周圍的環境，也可以反推一個人的水平、格局、品味。
2、你和別人起過最大的沖突是什么？
目的：在什么情況下，他忍無可忍。在什么條件下，他控制不住的情緒。在什么事情上，他看得無比重要。
3、上班第一個月，你準備做什么？
目的：候選人對工作能不能進行必要的學習，以及設定自己的工作節奏。自驅的人，不應該等別人給他分配任務。
4、在你這個崗位上，你認為需要什么樣的技能和才干？你認為普通人和頂尖高手的區別在哪里？
目的：有沒有對行業和職位的洞察，對自己有沒有不偏不倚的認知。
5、你主動修改過年度計劃和指標嗎？為什么？結果怎么樣？
目的：在變化的世界，需要識別風險和機遇。能不能轉化目標，并且有執行下去的能力。
6、你的決定，導致過公司受到過重大損失嗎？怎么處理的？
目的：工作中總會犯錯。但這是技術錯誤，還是原則錯誤？是不可容忍的低級錯誤，還是應該鼓勵的創新錯誤？
7、項目結束后，有一筆豐厚的獎金，你準備怎么分配？
目的：團隊利益與個人利益，誰更重要？
8、做項目的時候，你的客戶、老板、同事對項目分別有什么期待？
目的：每個人想要的都不一樣。能不能洞察需求，做出平衡，還要讓事情能夠順利發生和完成。
9、你曾經在哪件事情上，想過要逾越規則，不說真話？
目的：一個人的原則和底線，到底在哪里？
10、你能教我一件我不會的事情嗎？
目的：優秀的人應該要有好奇心，還要有很好的邏輯表達能力，能讓人聽懂你說的話。
1對1的溝通聊天清單：
1、如果我們還有進步的空間，你認為該從哪方面著手？
目的：傾聽員工對于公司整體的判斷和反饋。
2、你所在部門的最大問題是什么？為什么？
目的：員工是怎么思考自己所在業務的？在哪個層次上思考？
3、在這里的工作中，哪一點令你感到不愉快？
目的：知道員工在工作時有什么情緒問題。是業務發展不夠快？是辦公室氛圍不夠好？還是其他原因？
4、公司里誰最優秀？你最佩服誰？
目的：員工是不是和人有效協作，如何評價身邊的員工？
5、假如你是我，你會做何調整？
目的：不想當將軍的士兵，不是好士兵。好的員工，應該能站在更高的角度去思考。
6、你覺得產品的哪個方面不盡如人意？
目的：在經營中，一個很重要的方法叫“吃狗糧”（dog-food）”，意思是自己用自己做的產品。應該要對產品有洞見，有洞察。
7、你覺得我們錯失的最大機遇是什么？
目的：公司需要機會，業務需要發展，員工平時有沒有思考這些問題，有沒有關注最新的動態和消息。
8、哪些是我們該做而沒有做的？
目的：同樣是換一個角度，傾聽他們對于業務的反饋。是出于什么樣的原因，沒有做，這些沒有做的原因，是不是讓他們感到失望。
9、你對這里的工作滿意嗎？
目的：知道員工遇到了哪些挑戰，公司應該提供哪些幫助和支持。
10、和我分享一件你最近的事吧？
目的：1對1溝通，盡管會談及工作，但也不要全部談及工作。1對1的溝通，70%的時間是傾聽，傾聽他們的生活，傾聽他們的想法，傾聽任何他們想說的事。這會讓你更了解員工，也會讓他們感覺備受重視，同時釋放壓力。
最后的話
找不對人，留不住人，背后的真問題是什么？
是組織能力不夠。
組織能力，體現在哪些方面？
在戰略上，求之于勢，不責于人。在管理上，依靠人，但不依賴人。這是重要的認知。
然后，也把認知，繼續落地成行動。知道怎么招到人，知道怎么留住人。
對人才好，招人，是管理者的責任。同時，也找到愿意為自己負責的人。對人才好，給他們足夠的錢，然后幫助他們忘記錢的存在。
練好基本功。
共勉。
人才為什么要選擇和你一起干？
很多人在這個問題上的思考就錯了。
絕大部分人是這么想的：找到好的人，他就能把業務做好，我就能賺更多錢了。
不對的。
其實是因為你的戰略規劃，你的業務模式能賺更多錢，他在你這里干，比在其他地方更能發揮自己的能力。這時優秀的人，才會選擇加入你。
組織，應該為人才賦能。
一個普通人的努力，經常是線性的，均勻的，也就是說，一分耕耘一分收獲。
但是，這樣的努力，其實很難有超額收益。而且這種人生，經常也是“勤奮的，但其實是窮人的一生”。
想要讓自己的努力更有效，就必須要拿到“非線性的收益”。一分耕耘十分收獲。
因此，要加入一個好的組織。和組織一起成長，和平臺分享收益。
這也要求，組織有能力創造戰略勢能。
怎么做？
這就是我們常說的，要求之于勢，不責于人。
可是，“勢”在哪里？一個簡單的方法，是看看巨頭們都在干什么。
大公司有更多的資源，大量的數據，數不清的研究中心，他們關注的，一般是不錯的賽道和行業。如果大家同時在往一個方向發力，那大概率說明，這個方向是對的。
盯緊巨頭，是找到勢能的策略。
但是，如何判斷這個勢能，我能不能接住，適不適合自己的公司呢？
這時，就要繼續做判斷。判斷三個東西：技術、市場、自身。
技術，指的是到底可不可行。你的資源，能力，稟賦，有沒有做這件事情的基礎？
市場，指的是到底有沒人喜歡。會有人愿意為此買單嗎？市場前景大不大？
自身，指的是你的興趣和熱情。再好的勢能，過程中也一定有坎坷，如果你判斷有熱情，甚至有宗教般的熱情，那一定可以對抗不確定性。
否則，勢稍微拐個彎，你就接不住了。
當我們能找到勢能，抓住勢能，你會發現組織快速成長。
就像有的人爬樓梯，有的人坐電梯，有的人搭火箭。
只有這樣，組織才會有更大發展，人才才會有機會分享更多收益。
戰略對了，空間有了，優秀的人自然而然會來。
但人來了之后，怎么管呢？
這個問題，也非常考驗組織能力。
一個比較好的狀態是，依靠人，但不依賴人。
這背后就涉及到管理學上的“大廚效應”。
一個飯店，老板花了很多錢裝修，但他自己不會做菜，所以請了一個大廚。這個大廚水平也很高，所以生意爆滿。
但這時，大廚就意識到，原來顧客云集，不是因為老板花了錢裝修，而是自己水平太高了，他就會去找老板，想分更多的錢。
這時，就很考驗老板的能力和智慧。
如果大廚的需求沒被滿足，他一定會走，那么飯店就倒閉了。但是大廚自己出去干，他只會做菜不會經營，也不一定能干成飯店。對兩人都沒好處。
那要給多少，怎么給？
老板和大廚之間，有矛盾，也有合作。怎么辦？
俞敏洪老師也講過自己的故事。
當時他在新東方全面備課，想著自己能不能又當老板，又當大廚，這樣飯店就安全了。
但是，飯店里有道菜，他無論如何做不好，就是GRE中的數學邏輯。所以，他就請了一個老師，而且把自己的教學風格教給他，很快這個老師就成了北京城教GRE數學邏輯最好的人。
但沒過多久，這個老師就覺得，俞敏洪你什么課都能教，就我這門課不行，新東方少不了我，所以我要多拿錢，多拿很多很多錢。
“你認為應該多給你多少工資？”
俞敏洪還解釋了學校的經費情況。如果給你加錢，那其他老師也要加，怎么辦？而且后面還有市場費，廣告費，運營費，又怎么辦？
但這位老師說：“這些事情我就管不了那么多了，反正我這門課你得給我加錢。”
“那你到底要多少錢？”
“這個班1/4的收入歸我就行。”
“這是不可能的。”
結果，這個老師直接不去上課了，真把學生全晾教室里。最后，俞敏洪只能把這一期的三四個班，全部費用的大約1/2退給學生。
這件事讓他很難堪，但盡管如此，也不能答應。因為這樣搞，其他老師也要加工資，這一期答應了，下一期也要答應，久了公司要垮掉的。
所以，這件事帶來一個深刻的教訓，就是大廚效應。
如果你要開一個飯店，自己又不會做菜，那就要給大廚足夠多的錢，讓他愿意和你一起干。或者配2-3個大廚，能有制衡，也有冗余。
換句話說，想要成一件事，要有人才，又不能讓人才把事情翻過來，這就需要大家一起獲益。
俞敏洪說，這算是他創業初期最深刻的感悟了。
當一個人提了很過分的要求時，怎么處理，某種意義上體現了你的能力和成色。
記住，一個組織，依靠人，但不依賴人。
剛剛講的戰略和管理，更多屬于高維度的，對于組織能力的認知和理解。
現在，我們可以討論兩個更加具體的問題：
如何招對人，留住人？
先說招人。
優秀的組織，不僅關注業務，更關注人。我給你講個故事。
奈飛公司（Netflix），你一定聽說過。奈飛創始人哈斯廷斯，一直強調一件事：所有的經理，都必須深刻理解公司的招聘方式，以及應該怎樣招聘。
在招人這件事上，必須走進現場，一定要自己上。
有一次，奈飛的一位管理人員，和哈斯廷斯一起，想招聘一名總監。
他們討論，應該要找什么樣的候選人。結果第二天下午，哈斯廷斯就發郵件告訴這個管理人員，他已經在領英上給20個潛在的候選人發了信息，而且收到了3個回復。
他也和其中一位進行了通話，非常喜歡這個候選人，希望他下周一就能來上班。
之所以講這個故事，是想說明，想要招對人，每一個業務負責人，以及老板都要重視。不是只丟給HR就能當甩手掌柜。
我們經常說自己關注人才，可是花在招聘的時間上，到底有多少呢？
管理者，是要對招聘負責的。
只有對面試和招聘足夠重視，才有可能找對人。
然后，我們才能繼續討論，到底應該招什么樣的人？
這個“什么樣”，每個人都有自己不同的理解。但同樣是奈飛，他們的一條原則很值得我們參考：只招成年人。
這樣的人，是可以對自己負責的人。
他們對自己的目標負責，對自己的成長負責。他們也渴望接受挑戰，可以為了一個瘋狂的想法，在半夜兩點從床上跳起來工作。即使是為了那個激動人心的時刻，他們也會激勵自己。
所以，招人是兩種責任。管理者，要意識到自己要對業務負責，對招聘這件事負責。而人才自己，要對自己負責，我們也只招這樣的人。
這就是我們常說的，優秀的人，只能篩選，不能教育。
那留住人呢？
留住人，當然要給錢。
沒有錢空談激勵，就是耍流氓。
錢給夠，是留住人的前提。
但除了給錢，還要給什么？
一個好的工作環境。
尤其是在現代組織里，人才特別重視自己的工作環境。如果工作氛圍不好，許多人會灰心、沮喪、然后離開。
那么，一個好的工作環境是什么樣的？大量的員工福利？免費的咖啡和甜點？甚至是有五星級的食堂？
這些都很重要，但比這些可能更重要的兩點，也許是管理者的以身作則，和組織的坦誠和透明。
什么意思？
第一，管理者的以身作則。
我們在一個組織里，如果自己的上級，是一個能說到做到的人，我們更容易追隨。如果一個人心口不一，說一套做一套，很快人才就會用腳投票。
相信我，在一個組織里，管理者自己怎么說，就怎么做，怎么想，就怎么執行，本身就能給到員工很多激勵。
畢竟，沒有人喜歡被蒙在鼓里，沒有人愿意被欺騙。
亞馬遜的創始人貝佐斯，創辦公司的時候，就想為客戶帶去更多的利益，幫他們省下更多的錢。所以，貝佐斯也不允許公司大手大腳，希望每個人都能節儉。
貝佐斯的做法，也相當簡單，公司的辦公桌，用的都是廉價門板，自己釘上桌腿，用一些零部件湊成的。
有員工問，為什么要這么做呢？亞馬遜可是上千億美金的市值啊。
貝佐斯的回答，斬釘截鐵，我們盡一切可能節約開支，就是為了用最低的價格為客戶提供最好的產品。
心服口服。
管理者的以身作則，老板的背影，有時就是最好的激勵。
第二，組織的坦誠透明。
優秀的人，都是想做點事的，不是來勾心斗角的。一個組織，如果能夠坦誠透明，就可以減少大量扯皮事情的發生。
能自由的說話，能好奇的提問，能開放的成長，這種工作環境，是許多人心心念念，甚至夢寐以求的。
因此，一個好的組織，應該有一個文化，允許大家表達。
在坦誠的溝通中，大家能知曉彼此的想法，也能理解業務的訴求。
管理者也許要在自己的腦海里刻下這樣一句話：員工的無知，是自己的失職。
要讓他們對自己感興趣的事情做出探索，也要鼓勵他們問出問題，獨立思考。
這樣，在一個坦誠透明的環境里，大家是可以沒有戒備的，是可以互相信任的，是背靠背的。
沒有人天天想帶著一把刀來上班。不管這把刀，是放在身上，還是藏在心里。
好的工作環境，能留住人。給員工足夠的錢，然后幫助他們忘記錢的存在。
關于招到人，留住人，我還專門為你準備了兩張清單，你可以直接參考使用。
招人，要通過提問，來判斷候選人合不合適。這張面試時的問題清單，可以幫助你更好地提問。
留人，很重要的是要關注員工的心理狀態。在1對1的溝通中，最能傾聽員工的想法，這些問題，可以讓你們更好地交流。
這些問題，都是我看到過的，我認為特別好的，一起分享給你。
面試問題清單：
1、你最想和什么樣的人一起工作？如果再給我推薦3個你認為最優秀的人，你會選誰？
目的：這個問題，能看出他的文化和價值觀。一個人的朋友圈，周圍的環境，也可以反推一個人的水平、格局、品味。
2、你和別人起過最大的沖突是什么？
目的：在什么情況下，他忍無可忍。在什么條件下，他控制不住的情緒。在什么事情上，他看得無比重要。
3、上班第一個月，你準備做什么？
目的：候選人對工作能不能進行必要的學習，以及設定自己的工作節奏。自驅的人，不應該等別人給他分配任務。
4、在你這個崗位上，你認為需要什么樣的技能和才干？你認為普通人和頂尖高手的區別在哪里？
目的：有沒有對行業和職位的洞察，對自己有沒有不偏不倚的認知。
5、你主動修改過年度計劃和指標嗎？為什么？結果怎么樣？
目的：在變化的世界，需要識別風險和機遇。能不能轉化目標，并且有執行下去的能力。
6、你的決定，導致過公司受到過重大損失嗎？怎么處理的？
目的：工作中總會犯錯。但這是技術錯誤，還是原則錯誤？是不可容忍的低級錯誤，還是應該鼓勵的創新錯誤？
7、項目結束后，有一筆豐厚的獎金，你準備怎么分配？
目的：團隊利益與個人利益，誰更重要？
8、做項目的時候，你的客戶、老板、同事對項目分別有什么期待？
目的：每個人想要的都不一樣。能不能洞察需求，做出平衡，還要讓事情能夠順利發生和完成。
9、你曾經在哪件事情上，想過要逾越規則，不說真話？
目的：一個人的原則和底線，到底在哪里？
10、你能教我一件我不會的事情嗎？
目的：優秀的人應該要有好奇心，還要有很好的邏輯表達能力，能讓人聽懂你說的話。
1對1的溝通聊天清單：
1、如果我們還有進步的空間，你認為該從哪方面著手？
目的：傾聽員工對于公司整體的判斷和反饋。
2、你所在部門的最大問題是什么？為什么？
目的：員工是怎么思考自己所在業務的？在哪個層次上思考？
3、在這里的工作中，哪一點令你感到不愉快？
目的：知道員工在工作時有什么情緒問題。是業務發展不夠快？是辦公室氛圍不夠好？還是其他原因？
4、公司里誰最優秀？你最佩服誰？
目的：員工是不是和人有效協作，如何評價身邊的員工？
5、假如你是我，你會做何調整？
目的：不想當將軍的士兵，不是好士兵。好的員工，應該能站在更高的角度去思考。
6、你覺得產品的哪個方面不盡如人意？
目的：在經營中，一個很重要的方法叫“吃狗糧”（dog-food）”，意思是自己用自己做的產品。應該要對產品有洞見，有洞察。
7、你覺得我們錯失的最大機遇是什么？
目的：公司需要機會，業務需要發展，員工平時有沒有思考這些問題，有沒有關注最新的動態和消息。
8、哪些是我們該做而沒有做的？
目的：同樣是換一個角度，傾聽他們對于業務的反饋。是出于什么樣的原因，沒有做，這些沒有做的原因，是不是讓他們感到失望。
9、你對這里的工作滿意嗎？
目的：知道員工遇到了哪些挑戰，公司應該提供哪些幫助和支持。
10、和我分享一件你最近的事吧？
目的：1對1溝通，盡管會談及工作，但也不要全部談及工作。1對1的溝通，70%的時間是傾聽，傾聽他們的生活，傾聽他們的想法，傾聽任何他們想說的事。這會讓你更了解員工，也會讓他們感覺備受重視，同時釋放壓力。
最后的話
找不對人，留不住人，背后的真問題是什么？
是組織能力不夠。
組織能力，體現在哪些方面？
在戰略上，求之于勢，不責于人。在管理上，依靠人，但不依賴人。這是重要的認知。
然后，也把認知，繼續落地成行動。知道怎么招到人，知道怎么留住人。
對人才好，招人，是管理者的責任。同時，也找到愿意為自己負責的人。對人才好，給他們足夠的錢，然后幫助他們忘記錢的存在。
練好基本功。
共勉。
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