攜程狂賺199億背后：小酒店品牌被榨干，投資人三重壓力下難喘息觀點
最近，攜程-S（09961.HK）公布了一份讓整個行業(yè)都驚掉下巴的三季報：營收183億元，凈利潤卻高達(dá)199億元，同比增加194.01% ，利潤竟比營收還多出16億。三個月凈賺近200億，三個月凈賺額比茅臺 還多出近百億。
最近，攜程-S（09961.HK）公布了一份讓整個行業(yè)都驚掉下巴的三季報：營收183億元，凈利潤卻高達(dá)199億元，同比增加194.01% ，利潤竟比營收還多出16億。三個月凈賺近200億，三個月凈賺額比茅臺 還多出近百億。
一時間，“攜程為什么這么賺錢？”成為酒旅圈熱議的話題。
利潤暴漲的直接原因，是攜程出售了部分“印度攜程”MakeMyTrip的股權(quán)，一次性進賬170億元。但拋開這筆特殊收益，攜程依然展現(xiàn)出了驚人的盈利能力：毛利率高達(dá)81.5%，毛利超高了任何酒店管理集團，同時也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過互聯(lián)網(wǎng)大廠：騰訊、網(wǎng)易等，坐穩(wěn)了“毛利之王”的寶座。
很多人問：專門做文旅的祥源控股最近爆雷了，而一家做旅游預(yù)訂的OTA平臺，憑什么比輕資產(chǎn)的酒店管理公司、游戲公司 還賺錢？
答案其實很簡單：在這個賽道，攜程沒有對手......不僅印證了攜程在在線旅游行業(yè)的絕對統(tǒng)治力，更揭開了酒店行業(yè)的生存困境，尤其是中小酒店品牌和投資人的生存困境。
攜程的 “躺賺” 密碼：壟斷 + 高毛利的雙重霸權(quán)
很多人會說，攜程這波高利潤是 “特殊情況”—— 出售了 “印度攜程” MakeMyTrip 29% 的股權(quán)，一次性進賬 170 億。但拋開這筆非經(jīng)常性收益，真正支撐其底氣的，是在線旅游賽道無可撼動的壟斷地位和高到離譜的毛利率。
三季度攜程毛利率高達(dá) 81.5% (騰訊56%、網(wǎng)易 64%)。要知道，騰訊、網(wǎng)易賺的是游戲 “氪金” 的一本萬利，而攜程的高毛利，本質(zhì)上是對旅游產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)掌控 —— 尤其是酒店板塊。2024 年，攜程在在線旅游的市占率達(dá)到 56%，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)半壁江山；在 300 元以上中高星級酒店領(lǐng)域，更是拿下 60% 以上的份額，形成絕對壟斷。
更關(guān)鍵的是，攜程早已織就一張 “自我生態(tài)網(wǎng)”：第二名的去哪兒網(wǎng) 是 “攜程系”（2015 年通過換股獲得 45% 投票權(quán)），老牌玩家同程旅行、藝龍旅行 也都有攜程的投資。所謂的 “行業(yè)競爭”，本質(zhì)上是 “自己人陪跑”，真正能與攜程真刀真槍對抗的飛豬、抖音、小紅書等后來者雖然聲勢大但雨點小，因市場份額不足，根本掀不起風(fēng)浪。
攜程在B端（酒店）和C端（用戶）建立了牢固的壟斷效應(yīng)，這種壟斷最終形成了經(jīng)濟學(xué)上的 “雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”：酒店依賴攜程的巨大流量得以生存，顧客依賴攜程的海量選擇出行，雙方都離不開這個平臺。而掌握定價權(quán)的攜程，自然可以從容收割 —— 這也是其高毛利率的核心來源，更是酒店行業(yè)的 “甜蜜陷阱”。
酒店依靠攜程的流量，用戶需要攜程的供給。這種生態(tài)一旦成型，后來者難以破局。
小酒店品牌的宿命：會員薄弱 = 被榨干的 “供血包”
對于頭部酒店集團而言，成熟的會員體系（會員數(shù)1億+）能帶來穩(wěn)定的直訂流量，還能與 OTA 博弈傭金。但對于大量小酒店品牌 或初創(chuàng)品牌來說，“酒店規(guī)模小”、“會員體系薄弱” 是致命短板，也是被攜程等 OTA “榨干” 的核心原因。
沒有自己的私域流量池，沒有品牌效應(yīng)，沒有市場規(guī)模，沒有足夠的會員復(fù)購支撐，小酒店只能眼睜睜看著客流被 OTA 壟斷。你不入駐攜程，就意味著失去 60% 的在線客源；尤其是中高星級酒店的細(xì)分市場，放棄攜程就等于放棄 60% 以上的潛在客人。這種 “非選不可” 的處境，讓小酒店品牌完全喪失議價權(quán)。
OTA 傭金水漲船高，從早年的 15% 逐步攀升至 20% 甚至更高，部分熱門城市的核心地段酒店，傭金比例更是突破 25%。但中小酒店只能被動接受 —— 畢竟，比起空置率帶來的損失，傭金再高也得咬牙支付。更殘酷的是，由于沒有會員基礎(chǔ)，酒店無法通過直訂分流，只能淪為 OTA 的 “供血包”，利潤被層層抽走，陷入 “賺的錢不夠交傭金” 的惡性循環(huán)。
投資人的三重重壓：傭金 + 品牌費 + 營銷費，利潤被擠成 “薄紙”
如果說中小酒店品牌是被 OTA “單向收割”，那么酒店投資人則要面對 “三重夾擊”，日子更不好過。
第一重壓力是OTA 傭金：這是最直接的成本，無論酒店盈利與否，只要通過 OTA 成交，就必須按比例支付傭金。攜程等 OTA 的壟斷地位，讓投資人根本沒有談判空間，只能被動承受 “流量稅”。
第二重壓力是酒店管理方的品牌費：很多投資人選擇加盟連鎖品牌，或是聘請酒店管理方運營，而這背后必然要支付品牌使用費、加盟費、管理費 —— 通常按營收的一定比例收取，還有很多不可預(yù)見的隱形費用。從 3% 到 8% 不等。對于依賴品牌背書獲取客源的中小投資人來說，這筆費用是 “剛性支出”，無法規(guī)避。
第三重壓力是營銷費：為了在 OTA 平臺獲得更好的排名、更多的曝光，酒店還得額外支付營銷推廣費 —— 比如關(guān)鍵詞競價、首頁展示位、活動報名費用等。這筆費用看似 “自愿”，實則 “不得不花”：不投入，排名就靠后，訂單量直接下滑；投入了，成本又進一步增加，利潤空間被擠壓得越來越薄，有時也起不到實質(zhì)性的效果。
三重費用疊加之下，很多酒店投資人陷入 “賺吆喝不賺錢” 的困境：營收看著不錯，但扣除傭金、品牌費、營銷費后，真正落到口袋里的凈利潤少得可憐，甚至出現(xiàn) “營收越高，虧損越多” 的奇葩現(xiàn)象（這里就不舉實際案例了......）。
行業(yè)博弈何時休？中小玩家的破局之路在哪？
攜程的財報，映照出的是在線旅游市場的集中與酒店行業(yè)的分化。
沒有對手的攜程，還會繼續(xù)強大。當(dāng) OTA 的生態(tài)壁壘越來越厚，當(dāng)品牌方的收費標(biāo)準(zhǔn)越來越高，當(dāng)營銷成本越來越高企，酒店行業(yè)的 “利潤蛋糕” 正在被少數(shù)玩家分走，而最下游的從業(yè)者卻在承擔(dān)最多的成本。
對于酒店專家而言，這組數(shù)據(jù)值得深思：攜程的壟斷是否會進一步加劇行業(yè)馬太效應(yīng)？中小酒店品牌該如何搭建自己的會員體系，擺脫對 OTA 的依賴？投資人又該如何平衡傭金、品牌費與營銷費，找到盈利平衡點？
攜程的財報是一面鏡子，照見了在線旅游行業(yè)的巨頭霸權(quán)，也照見了酒店行業(yè)的生存焦慮。未來，無論是中小酒店品牌的會員體系建設(shè)，還是投資人的成本控制創(chuàng)新，或許都是打破現(xiàn)有格局的關(guān)鍵......
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