亞朵上市：IP與人文裝飾下的一朵“空心”之花互聯網+
導讀
亞朵前方任重道遠。
亞朵前方任重道遠。
三年謀求上市未果的亞朵這次終算如愿。 日前，作為國內最大的中高端連鎖酒店的亞朵向美國證券交易委員會遞交了招股書，欲在納斯達克掛牌上市，股票代碼為“ATAT”，花旗、美銀、中金、招銀國際為其承銷商。 上市的波折隨著亞朵轉向美國股市市場暫告一段落，但亞朵的問題并非僅限于此。國內的連鎖酒店競爭激烈，亞朵欲募資1億美元用作內部改造，這點其實并不能作為亞朵急于上市的理由。 而且盡管亞朵在國內中高端酒店上的表現亮眼，“酒店+人群+IP”的戰略的確吸引了不少的流量，保證了亞朵作為國內中高端酒店先行者的優勢地位，但這份優勢并非顯得不可跨越。 2012年，王海軍離開華住集團創辦亞朵，在當年年底收到了德暉資本的1600萬美元投資，亞朵開局頗順。隨著2013年第一家酒店的開始，在酒店巨頭們的競爭下，瞅準中端酒店市場，亞朵悄然地發展了起來。 在亞朵發展壯大的同時，上市也逐漸提上了日程。2017年，君聯資本的周宏斌表示，亞朵預計三年之內在A股完成上市。2019年6月，亞朵開始接受中信建投的上市輔導，隨后改為中金公司，均未能達成A股上市的預想。今年4月中金公司正式宣告亞朵A股上市失敗，亞朵隨后改為赴美IPO。 對于亞朵上市的失敗，有專業人士認為，很大的可能是由于亞朵的股權結構與A股上市的要求不符；也有人認為A股上市可能不太適合亞朵。但亞朵并沒有向外界解釋難圓A股的原因，諸多的猜測也就無法證實。 仍能有所確定的是，亞朵上市的很大程度上是需要大量的資金支持，根據天眼查的數據顯示，最近一輪的融資發生在2017年2月份。如此長時間的沒有外界融資，很難推動亞朵的進一步發展。 另外，亞朵自身的問題也不斷出現。根據亞朵的招股書顯示，亞朵酒店在2019年，2020年、2021年一季度的營收分別是15.67億元、15.66億元、4.2億元；凈利潤分別是6083萬元、3782萬元、1146.9萬元。或限于疫情黑天鵝的影響，亞朵凈利潤下降了37.8%。 在疫情下，亞朵表現的確不錯，但亞朵的凈利潤率今年一季度表現仍沒回到疫情前的水平。 同時，亞朵的投資人在虧損。2019年、2020年、2021年一季度，亞朵非控股權益（投資人）的凈虧損分別是412.9萬元、422.9萬元、77.2萬元。 另外亞朵酒店的業務主要分三塊，加盟店收入、直營店收入、零售以及其他收入。2019年亞朵加盟店的營收是8.40億元，增至2020年9.26億元，直營店營收2019年為6.15億元，下降至2020年的4.97億元。加盟店收入趨勢增長明顯，亞朵的加盟店比重進一步加強。 但加盟商與亞朵的爭執卻一直在持續，一方面是加盟商的投資回報周期加長，與亞朵官方所說的7成毛利率不相符，而招股書顯示的數據，亞朵綜合毛利率卻不超過25%。 另一方面，亞朵的連鎖加盟模式受到加盟商的質疑，包括亞朵的客房成本居高不下，對加盟酒店的花式收費，會員卡肆意兜售等等。這直接影響到了亞朵的消費者，在黑貓投訴等平臺上都能看到亞朵口碑大面積的惡化。 本來夢碎A股就讓亞朵很難受了，自身的問題也層出不窮，更為重要的是亞朵的核心模糊不清。 在亞朵過往的戰略里，與知名IP聯手打造的新酒店，包括與網易嚴選、知乎、虎撲、螞蜂窩的合作，的確吸引了眾多的目光，使得亞朵獲得長足的進步，也為國內中高端酒店的創新和發展提供了范本。 但亞朵仍然陷入到一個尷尬的局面，一方面，亞朵借助IP獲得了廣泛的關注度，對于一個新興的酒店企業，無疑是一大助力；另一方面，IP與亞朵，到底誰才是最大程度的受益方仍值得考慮。而更為緊要的是，IP加持下的亞朵，其核心到底是什么？是服務，還是情調。 刨除掉IP的亞朵，還剩下什么？這點仍是看待亞朵核心競爭力的重要參考條件，尤其是在亞朵管理層的變動下。 2020年8月，亞朵的市場副總裁康韋跳槽至尚美生活，12月份，亞朵聯合創始人陳軍、芮習寧離開亞朵，開發部的總負責人大悟也在今年3月份離開。核心員工的出走也為亞朵增添一片陰霾。 也有消息傳出，知名投資人陸兆禧曾參與過亞朵的一次融資，在2021年3月選擇了退出。股東上的變化似乎也再次印證了亞朵內部之間爭議并不小。 除此之外，亞朵大力發展“社區第四空間”，增加休閑領域的布局，作為代價舍棄了餐飲中的中晚餐，只保留了早餐。但根據有關數據顯示，星級酒店餐飲收入比重進一步擴大，逐漸超過客房收入。亞朵舍棄中晚餐的做法并不明智。 在內部動亂、餐飲上的取舍下，亞朵則在零售、電商業務上下了大功夫。招股書顯示，2019年和2020年，亞朵零售業務產生的GMV分別為人民幣0.8億元和1.1億元。電商確為亞朵積累了一些好名聲，寄望于消費升級下，探索中高端酒店的發展上，亞朵的創新值得肯定。但這種模式的成本相對也會增加，尤其削弱了商旅人群在亞朵的消費水平。 在總結亞朵的出彩上，還是歸于其本身上的定位，著眼于人文，將攝影和文學作為最大的賣點。但這是否能成為一家連鎖酒店所著重的核心，仍需要打一個問號。因為這些人文情懷賦予酒店的方式并非亞朵的獨有，全季的禪意美學、桔子水晶的另類五星、喆啡與咖啡、麗楓的天然香氣等等都發展出自己的特點，亞朵的吸引力又有多少保證。 而根據《2020中國酒店集團TOP50報告》顯示，在10大酒店集團市場占有率上，亞朵生活僅占1.08%，不及尚美生活的3.59%，遠低于華住酒店集團11.99%。隨著中高端酒店市場的發展，國內酒店三巨頭錦江、華住、首旅如家的積極布局，能否在新一輪的競爭中，保證現有局面仍是亞朵要思考的關鍵問題。 亞朵的來源是創始人王海軍偶然在云南碰到的一個小村子的名字，而深感自己名字的普通，給自己改名為耶律胤，給酒店起名為亞朵，希望能像云南的村子一樣充滿人文情懷，但亞朵的故事遠沒有字面意義上的好聽。 首先，是亞朵的模式定位問題。 在模式定位上，亞朵著眼與“人文”，提升酒店品牌形象，但這一模式下的亞朵，也很難做到標準化。星級酒店本身就是一個標準化很高的行業，酒店的標準化不僅僅有利于降低成本，也是連鎖化運營的關鍵所在，更是其規模化的重要基礎。 利用IP、人文情懷等來提升品牌溢價，亞朵看起來吸引到了很大的流量，但也增加了成本。IP上的投入、配套條件的鋪展都需要較高的成本。這能否與亞朵的獲客量成正向關系，仍需要時間驗證。此外成本雖然會轉接到消費者身上，但亞朵依然很難控制住成本投入。 其次，是亞朵的用戶定位問題。 亞朵面對的中高端酒店的客戶畫像大多定位于商旅人士，這些人出差的選擇重點仍是與工作相符，考慮的無非是距離，睡眠條件，但是亞朵對于酒店在中晚餐等上的缺陷，削弱了亞朵的盈利的多樣性。 同時，在模式上為亞朵帶來的高溢價下確實有利于營收業績的增長，商旅人士的價格敏感度雖不高，但物有所值仍然是核心的參考條件。 另外，亞朵的獲客渠道同樣存在問題。 根據亞朵的數據顯示，OTA渠道占比不足20%，亞朵雖然降低了在線渠道的依賴性，但在拉新上就會稍顯不足；也可能是亞朵間夜比例比較高，去年有近45%的房晚出售給了會員，使得亞朵與對手的競爭性削弱。 回顧亞朵的發展，還是由于其避免與酒店行業頭部的直接競爭，轉向于當時注意力不多的中端市場，而這也是亞朵小體量的優勢，也逐漸成為了劣勢。隨著中高端酒店市場的不斷擴大，國內外眾多玩家的匯聚，這對于亞朵來說，并不是什么好消息。 即便亞朵官方宣稱規模不是重要的，但沒有一定量的市場份額如何保證亞朵的優勢地位，又如何證明亞朵模式的正確性。 精品酒店或許是酒店行業的下一階段競爭加注的重心，但并不適用于亞朵，作為一家不到10年的企業，沒有足夠的資本和底蘊支撐，仍是限制亞朵未來進步的關鍵。 其一，對于亞朵來講，小而美絕對不能成為其固化標簽，對于一個仍需要更多成長的企業來說，壯大才是關鍵。 其二，亞朵更關注的是互聯網下的中高端酒店運營模式的發展，并非傳統的純酒店業態，利用新技術，探索小體量下的亞朵如何在巨頭競爭下蹚出一條長期的活計。 隨著競爭的加劇，中高端酒店市場必然迎來一波新的洗牌，這對于亞朵來說，挑戰機遇并存。而對于酒店的經營者來說，核心的戰略也必然是長期的，亞朵前方任重道遠。
三年謀求上市未果的亞朵這次終算如愿。 日前，作為國內最大的中高端連鎖酒店的亞朵向美國證券交易委員會遞交了招股書，欲在納斯達克掛牌上市，股票代碼為“ATAT”，花旗、美銀、中金、招銀國際為其承銷商。 上市的波折隨著亞朵轉向美國股市市場暫告一段落，但亞朵的問題并非僅限于此。國內的連鎖酒店競爭激烈，亞朵欲募資1億美元用作內部改造，這點其實并不能作為亞朵急于上市的理由。 而且盡管亞朵在國內中高端酒店上的表現亮眼，“酒店+人群+IP”的戰略的確吸引了不少的流量，保證了亞朵作為國內中高端酒店先行者的優勢地位，但這份優勢并非顯得不可跨越。 2012年，王海軍離開華住集團創辦亞朵，在當年年底收到了德暉資本的1600萬美元投資，亞朵開局頗順。隨著2013年第一家酒店的開始，在酒店巨頭們的競爭下，瞅準中端酒店市場，亞朵悄然地發展了起來。 在亞朵發展壯大的同時，上市也逐漸提上了日程。2017年，君聯資本的周宏斌表示，亞朵預計三年之內在A股完成上市。2019年6月，亞朵開始接受中信建投的上市輔導，隨后改為中金公司，均未能達成A股上市的預想。今年4月中金公司正式宣告亞朵A股上市失敗，亞朵隨后改為赴美IPO。 對于亞朵上市的失敗，有專業人士認為，很大的可能是由于亞朵的股權結構與A股上市的要求不符；也有人認為A股上市可能不太適合亞朵。但亞朵并沒有向外界解釋難圓A股的原因，諸多的猜測也就無法證實。 仍能有所確定的是，亞朵上市的很大程度上是需要大量的資金支持，根據天眼查的數據顯示，最近一輪的融資發生在2017年2月份。如此長時間的沒有外界融資，很難推動亞朵的進一步發展。 另外，亞朵自身的問題也不斷出現。根據亞朵的招股書顯示，亞朵酒店在2019年，2020年、2021年一季度的營收分別是15.67億元、15.66億元、4.2億元；凈利潤分別是6083萬元、3782萬元、1146.9萬元。或限于疫情黑天鵝的影響，亞朵凈利潤下降了37.8%。 在疫情下，亞朵表現的確不錯，但亞朵的凈利潤率今年一季度表現仍沒回到疫情前的水平。 同時，亞朵的投資人在虧損。2019年、2020年、2021年一季度，亞朵非控股權益（投資人）的凈虧損分別是412.9萬元、422.9萬元、77.2萬元。 另外亞朵酒店的業務主要分三塊，加盟店收入、直營店收入、零售以及其他收入。2019年亞朵加盟店的營收是8.40億元，增至2020年9.26億元，直營店營收2019年為6.15億元，下降至2020年的4.97億元。加盟店收入趨勢增長明顯，亞朵的加盟店比重進一步加強。 但加盟商與亞朵的爭執卻一直在持續，一方面是加盟商的投資回報周期加長，與亞朵官方所說的7成毛利率不相符，而招股書顯示的數據，亞朵綜合毛利率卻不超過25%。 另一方面，亞朵的連鎖加盟模式受到加盟商的質疑，包括亞朵的客房成本居高不下，對加盟酒店的花式收費，會員卡肆意兜售等等。這直接影響到了亞朵的消費者，在黑貓投訴等平臺上都能看到亞朵口碑大面積的惡化。 本來夢碎A股就讓亞朵很難受了，自身的問題也層出不窮，更為重要的是亞朵的核心模糊不清。 在亞朵過往的戰略里，與知名IP聯手打造的新酒店，包括與網易嚴選、知乎、虎撲、螞蜂窩的合作，的確吸引了眾多的目光，使得亞朵獲得長足的進步，也為國內中高端酒店的創新和發展提供了范本。 但亞朵仍然陷入到一個尷尬的局面，一方面，亞朵借助IP獲得了廣泛的關注度，對于一個新興的酒店企業，無疑是一大助力；另一方面，IP與亞朵，到底誰才是最大程度的受益方仍值得考慮。而更為緊要的是，IP加持下的亞朵，其核心到底是什么？是服務，還是情調。 刨除掉IP的亞朵，還剩下什么？這點仍是看待亞朵核心競爭力的重要參考條件，尤其是在亞朵管理層的變動下。 2020年8月，亞朵的市場副總裁康韋跳槽至尚美生活，12月份，亞朵聯合創始人陳軍、芮習寧離開亞朵，開發部的總負責人大悟也在今年3月份離開。核心員工的出走也為亞朵增添一片陰霾。 也有消息傳出，知名投資人陸兆禧曾參與過亞朵的一次融資，在2021年3月選擇了退出。股東上的變化似乎也再次印證了亞朵內部之間爭議并不小。 除此之外，亞朵大力發展“社區第四空間”，增加休閑領域的布局，作為代價舍棄了餐飲中的中晚餐，只保留了早餐。但根據有關數據顯示，星級酒店餐飲收入比重進一步擴大，逐漸超過客房收入。亞朵舍棄中晚餐的做法并不明智。 在內部動亂、餐飲上的取舍下，亞朵則在零售、電商業務上下了大功夫。招股書顯示，2019年和2020年，亞朵零售業務產生的GMV分別為人民幣0.8億元和1.1億元。電商確為亞朵積累了一些好名聲，寄望于消費升級下，探索中高端酒店的發展上，亞朵的創新值得肯定。但這種模式的成本相對也會增加，尤其削弱了商旅人群在亞朵的消費水平。 在總結亞朵的出彩上，還是歸于其本身上的定位，著眼于人文，將攝影和文學作為最大的賣點。但這是否能成為一家連鎖酒店所著重的核心，仍需要打一個問號。因為這些人文情懷賦予酒店的方式并非亞朵的獨有，全季的禪意美學、桔子水晶的另類五星、喆啡與咖啡、麗楓的天然香氣等等都發展出自己的特點，亞朵的吸引力又有多少保證。 而根據《2020中國酒店集團TOP50報告》顯示，在10大酒店集團市場占有率上，亞朵生活僅占1.08%，不及尚美生活的3.59%，遠低于華住酒店集團11.99%。隨著中高端酒店市場的發展，國內酒店三巨頭錦江、華住、首旅如家的積極布局，能否在新一輪的競爭中，保證現有局面仍是亞朵要思考的關鍵問題。 亞朵的來源是創始人王海軍偶然在云南碰到的一個小村子的名字，而深感自己名字的普通，給自己改名為耶律胤，給酒店起名為亞朵，希望能像云南的村子一樣充滿人文情懷，但亞朵的故事遠沒有字面意義上的好聽。 首先，是亞朵的模式定位問題。 在模式定位上，亞朵著眼與“人文”，提升酒店品牌形象，但這一模式下的亞朵，也很難做到標準化。星級酒店本身就是一個標準化很高的行業，酒店的標準化不僅僅有利于降低成本，也是連鎖化運營的關鍵所在，更是其規模化的重要基礎。 利用IP、人文情懷等來提升品牌溢價，亞朵看起來吸引到了很大的流量，但也增加了成本。IP上的投入、配套條件的鋪展都需要較高的成本。這能否與亞朵的獲客量成正向關系，仍需要時間驗證。此外成本雖然會轉接到消費者身上，但亞朵依然很難控制住成本投入。 其次，是亞朵的用戶定位問題。 亞朵面對的中高端酒店的客戶畫像大多定位于商旅人士，這些人出差的選擇重點仍是與工作相符，考慮的無非是距離，睡眠條件，但是亞朵對于酒店在中晚餐等上的缺陷，削弱了亞朵的盈利的多樣性。 同時，在模式上為亞朵帶來的高溢價下確實有利于營收業績的增長，商旅人士的價格敏感度雖不高，但物有所值仍然是核心的參考條件。 另外，亞朵的獲客渠道同樣存在問題。 根據亞朵的數據顯示，OTA渠道占比不足20%，亞朵雖然降低了在線渠道的依賴性，但在拉新上就會稍顯不足；也可能是亞朵間夜比例比較高，去年有近45%的房晚出售給了會員，使得亞朵與對手的競爭性削弱。 回顧亞朵的發展，還是由于其避免與酒店行業頭部的直接競爭，轉向于當時注意力不多的中端市場，而這也是亞朵小體量的優勢，也逐漸成為了劣勢。隨著中高端酒店市場的不斷擴大，國內外眾多玩家的匯聚，這對于亞朵來說，并不是什么好消息。 即便亞朵官方宣稱規模不是重要的，但沒有一定量的市場份額如何保證亞朵的優勢地位，又如何證明亞朵模式的正確性。 精品酒店或許是酒店行業的下一階段競爭加注的重心，但并不適用于亞朵，作為一家不到10年的企業，沒有足夠的資本和底蘊支撐，仍是限制亞朵未來進步的關鍵。 其一，對于亞朵來講，小而美絕對不能成為其固化標簽，對于一個仍需要更多成長的企業來說，壯大才是關鍵。 其二，亞朵更關注的是互聯網下的中高端酒店運營模式的發展，并非傳統的純酒店業態，利用新技術，探索小體量下的亞朵如何在巨頭競爭下蹚出一條長期的活計。 隨著競爭的加劇，中高端酒店市場必然迎來一波新的洗牌，這對于亞朵來說，挑戰機遇并存。而對于酒店的經營者來說，核心的戰略也必然是長期的，亞朵前方任重道遠。
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