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文/勁草

來源/萬點研究

對于阿維塔而言，長安是卯足了勁的！

如果說長安啟源是長安轉(zhuǎn)型的“中央主力”，深藍(lán)是“科技先鋒”，那么阿維塔就是長安聯(lián)合頂尖盟友打造的“精銳特種部隊”和“形象大使”，它專攻高端市場，旨在樹立全球性的品牌與技術(shù)標(biāo)桿。

2021年，在長安“新汽車 新生態(tài)”的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，阿維塔正式發(fā)布，由長安汽車（生產(chǎn)制造）與華為（智能化技術(shù)）、寧德時代（新能源技術(shù)）聯(lián)合開發(fā)，含著金鑰匙誕生于中國重慶。而這份含金量，“央企汽車集團+華為+寧德時代”這套公式并不是誰都能用。

首先，長安汽車集團160余年的工業(yè)沉淀（前身為1862年洋務(wù)運動的上海洋炮局）與近40年的汽車制造經(jīng)驗，是其最為深厚的資產(chǎn)。這不僅是一個時間概念，更是一套完整的、歷經(jīng)迭代的整車研發(fā)與制造體系，為阿維塔提供了堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。

其次，CHN模式也是一眾車企難以企及的“奢侈”。該模式下，長安（C）、華為（H）、寧德時代（N）不是簡單的供應(yīng)鏈合作，而是“能力合資”，三方共同為阿維塔這個新品牌注入各自最頂尖的核心能力，三方均為股東，利益深度綁定、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險。

央企創(chuàng)二代的光環(huán)，也使得阿維塔自誕生起就被賦予了另一個重任：助力長安品牌高端化轉(zhuǎn)型，打造“全球新豪華智能電動汽車領(lǐng)導(dǎo)品牌”。西南擁有扎實的工業(yè)基礎(chǔ)，在中國新能源汽車徹底爆發(fā)前，重慶這片土地曾經(jīng)連續(xù)三年領(lǐng)跑中國汽車產(chǎn)量第一。長安給阿維塔賦予的，不僅是傲視群雄的“創(chuàng)業(yè)土壤”和“殷實家底”，更是雄心勃勃的“新豪華 新能源”的品牌自信。長安汽車董事長朱華榮曾表示，“只要阿維塔需要，長安要錢給錢、要人給人、要技術(shù)給技術(shù)”。

理想豐滿、現(xiàn)實骨感！

阿維塔在經(jīng)歷品牌獨立后的四年獨自“闖蕩”后，卻面臨巨額虧損亟“輸血”、品牌聲量弱且銷量“不溫不火”等現(xiàn)實危機和困境。在新能源滲透率步步高升、百家爭鳴的電動智能新時代，天時、地利、人和似乎都不欠缺的條件下，阿維塔的發(fā)展境況為何還是差強人意、裹足不前？

四年三帥

事實上，自2021年阿維塔品牌獨立以來，董事長職位已歷三世。

初期，由長安集團黨委副書記譚本宏掛帥，負(fù)責(zé)品牌從無到有的搭建。在品牌進(jìn)入關(guān)鍵擴張期，長安汽車集團董事長朱華榮則親自兼任阿維塔董事長，以高規(guī)格資源為其站臺。而隨著“中國長安汽車集團”重組，朱華榮分身乏術(shù)、無法身兼數(shù)職。在9月卸任前夕，阿維塔也隨之發(fā)布了激進(jìn)的銷量目標(biāo)——2027年全球40萬輛、2030年80萬輛、2035年挑戰(zhàn)150萬輛。這里有個值得一提的背景數(shù)據(jù)是：2025年1-8月，阿維塔累計交付7.9萬輛，距離2025年22萬輛的年度目標(biāo)、差距不小。

命令已下達(dá)，任務(wù)要執(zhí)行！

80后少壯派高管、擁有豐富海外運營經(jīng)驗的王輝接棒了。然而，王輝面臨的，是一份前景與風(fēng)險并存的考卷：繼承“CHN”的稀缺資源和宏大目標(biāo)，但也必須直面持續(xù)虧損、品牌認(rèn)知薄弱、銷量目標(biāo)承壓等多重挑戰(zhàn)。

從行業(yè)經(jīng)驗看，四年換三帥的深層邏輯并非孤例。高層強勢開篇，用資源搭臺完成0到1的突破；后續(xù)精細(xì)化深耕與全球化沖刺，則由更靈活、專業(yè)的班子承接，這也符合大型集團對戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)的人才調(diào)配邏輯。

在阿維塔，每一代掌舵者都需要承載著其不同發(fā)展階段的特殊使命。而每一次的主帥變更，都必將帶來不同的管理風(fēng)格和微操策略。企業(yè)自身是否能夠適應(yīng)？消費者的品牌感知和產(chǎn)品服務(wù)體驗是否會受影響？四年三帥的管理經(jīng)營方式，在助推阿維塔走向更為長遠(yuǎn)、更加健康可持續(xù)的道路方向上，是否真的行之有效？這或許要從管理經(jīng)營的真實結(jié)果中去找尋答案。

小步快跑：三年布局四車，又致品牌定位模糊

依托“國家隊+科技巨頭”的獨特協(xié)同模式，阿維塔自2022年首款車型上市以來，以“小步快跑”的姿態(tài)在三年內(nèi)推出了四款車型，完成了第一代產(chǎn)品的快速構(gòu)建。這種“快速矩陣覆蓋”策略，旨在通過高低車型組合（以11/12立品牌，以07/06擴銷量）和全系“雙動力”布局，在高速迭代的市場中迅速卡位、力求覆蓋更多需求。

然而，若將視野放寬至整個新能源行業(yè)，阿維塔的路徑選擇、和隨之而來的的挑戰(zhàn)，也顯得更為清晰。它的策略，與幾種主流的成功模式形成了鮮明對比。

行業(yè)領(lǐng)頭羊特斯拉，奉行“爆款大單品”哲學(xué)，聚焦于少數(shù)幾款全球車型，通過極致的工程創(chuàng)新與規(guī)模效應(yīng)降低成本，甚至是定義市場。正如馬斯克所言，我希望特斯拉做的，是加快電動時代的到來。這是創(chuàng)新與變革的王者姿態(tài)，也必須拿出代表帶頂尖電動智能水平的“爆款作品”。

而蔚來，則選擇了一條更“重”、但也更深的路，即“體系化精品”模式。李斌希望，通過圍繞高端市場構(gòu)建包括換電、服務(wù)、社區(qū)在內(nèi)的完整用戶體驗生態(tài)，以此構(gòu)筑護(hù)城河。

而華為深度賦能的問界，則展現(xiàn)了“聚焦生態(tài)爆品”的威力，將資源高度集中，打造少數(shù)幾款與華為技術(shù)迭代達(dá)到深度同步的車型，憑借華為“操盤手”角色下的極強生態(tài)協(xié)同效率實現(xiàn)單點爆發(fā)。

相比之下，阿維塔的“快速矩陣覆蓋”策略，優(yōu)勢在于利用CHN合作模式的敏捷性，快速響應(yīng)市場熱點，其售價下探至20萬元區(qū)間的阿維塔06迅速成為銷量支柱便是明證。

但代價同樣明顯，那就是資源相對分散。這導(dǎo)致阿維塔的核心技術(shù)標(biāo)簽（如華為HI智駕）雖亮眼、卻并非獨家。更關(guān)鍵的是，在特斯拉的“行業(yè)標(biāo)桿”形象、蔚來的“用戶生態(tài)”和問界的“華為全棧賦能”等鮮明標(biāo)簽面前，阿維塔主打的“情感智能”品牌形象尚未在消費者心中建立起同樣獨特、深刻的認(rèn)知。

因此，若套用游戲說法，“三年四車”其實就是阿維塔的一種高效卡位戰(zhàn)術(shù)。

從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略看，它極有可能無法解決一個核心命題：在快速鋪開產(chǎn)品矩陣之后，如何構(gòu)建一個不可替代的、足以引領(lǐng)品牌的獨特價值體系。客觀上來看，作為長安力捧、擁有頂尖資源的“掌上明珠”，阿維塔目前的品牌定位、依舊顯得不那么清晰，也就事出有因了。阿維塔官方將自己定位為“全球化高端情感智能電動汽車”，強調(diào)“情感智能”和“悅己而行”等抽象概念。然而，在消費者層面，這一定位缺乏鮮明、具體的差異化特征。調(diào)研顯示，當(dāng)不提供品牌標(biāo)識時，能認(rèn)出阿維塔品牌的人不足受訪者的90%，顯著低于特斯拉、蔚來等主流品牌超過95%的認(rèn)知度。

這表明，阿維塔的品牌聲量和形象尚未深入人心，其品牌認(rèn)知度仍落后于主流新勢力，這成為其突破高端市場的根本性障礙。而現(xiàn)有四款車型定價多在30萬元左右的高端區(qū)間，但市場表現(xiàn)平平未能成為爆款。這種高價位與相對平淡的品牌認(rèn)知和銷量之間形成了矛盾，也進(jìn)一步模糊了品牌定位。

在這樣一種極為特殊且充滿張力的困境，阿維塔的現(xiàn)實業(yè)績表現(xiàn)究竟如何呢？

港股沖刺成績單：輕資產(chǎn)模式下“創(chuàng)二代”的巨額虧損

2025年11月27日，阿維塔正式向港交所遞交上市申請，聯(lián)席保薦人為中信證券與中金公司，陣容一如既往的頂尖、豪華。此次沖擊港股，阿維塔的“成績單”或許喜憂參半來形容、更為貼切。而這其中的核心矛盾在于：坐擁頂級資源與領(lǐng)先技術(shù)，但尚未將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式和盈利能力。

銷量，是車企價值的直觀度量衡。盡管增長顯著，2025年上半年交付5.67萬輛，同比增151.1%，至11月累計完成銷售11.8萬輛（年度目標(biāo)22萬輛），但在造車新勢力中仍處于中游努力追趕的位置，遠(yuǎn)落后于同期蔚來、零跑、理想、小米等競爭對手。

說到這，從“豪華”電動的調(diào)性定位角度橫向?qū)Ρ热ビ^察，主流自主品牌銷量排行中，阿維塔的位置也十分不顯眼：剛剛結(jié)束的11月，鴻蒙智行以全系81,864臺交付量創(chuàng)歷史新高、強勢闡述“王者歸來”，而問界M9也穩(wěn)坐50萬級銷冠；零跑以70327臺成績交付、實現(xiàn)連續(xù)九個月增長；小米在實現(xiàn)單季度盈利后、于11月交付量超4萬，且正在以極其夸張的速度構(gòu)建門店網(wǎng)絡(luò)（12月計劃擴增36家門店、總門店數(shù)將達(dá)到249家）；蔚來和理想也分別達(dá)到3.6萬輛、3.3萬輛的相對穩(wěn)定銷量；而品牌建立時間相差無幾的嵐圖，也首次突破了2萬輛大關(guān)...

雪上加霜的是，早期高端車型阿維塔11/12銷量下滑明顯，新的銷量支柱阿維塔07月均也未突破6000輛大關(guān)，爆款之勢未成。

銷量承壓，直接反映在冰冷的財務(wù)數(shù)據(jù)上。

招股書顯示，2022年至2025年上半年，公司累計凈虧損已超過113億元。盡管營收呈爆發(fā)式增長（2025年上半年達(dá)122億元），但高額的研發(fā)投入、華為HI方案的成本以及激進(jìn)的營銷費用，使其在重點強調(diào)的“輕資產(chǎn)”模式下，同樣深陷“賣得越多，虧得越多”的泥潭。2025年上半年，其負(fù)債總額已超過資產(chǎn)總額，亟需通過IPO輸血續(xù)命。

四年超110億元的巨額虧損、銷量目標(biāo)與現(xiàn)實形成巨幅落差。而比財務(wù)壓力更深遠(yuǎn)，還有用戶的信任危機。2025年下半年，因阿維塔07新款快速迭代與老款降價引發(fā)的用戶權(quán)益糾紛，使其投訴量激增，一度登上車質(zhì)網(wǎng)月度投訴榜榜首。此外，個別車輛的安全事故也引發(fā)了公眾對其產(chǎn)品可靠性的質(zhì)疑。對于一個立志“新豪華”的品牌而言，“安全感”與“尊貴感”的損傷，其修復(fù)成本遠(yuǎn)高于財務(wù)虧損。

未來何往：IPO敘事與發(fā)展命題

站在港交所的門前，阿維塔需要向投資者講述一個如何越過泥濘沼澤的新故事。在阿維塔的招股書及戰(zhàn)略2.0中，它是這樣描繪的：依托與華為升級的“HI PLUS”聯(lián)合共創(chuàng)模式，計劃到2030年推出17款新車，同時將全球化作為核心增長引擎，堅持海外市場的高端定價，目標(biāo)到2030年海外銷量占全球一半。

這個故事，邏輯清晰、但挑戰(zhàn)嚴(yán)峻。

回顧前文，在內(nèi)部，阿維塔必須解決品牌定位搖擺、盈利能力拐點未出現(xiàn)、用戶信任重建等問題；在外部，它既要面對特斯拉、蔚來、理想等強大對手，又要在華為賦能的“朋友圈”內(nèi)爭奪差異化資源與用戶心智。

對于資本市場和投資者而言，阿維塔代表了一種獨特的產(chǎn)業(yè)協(xié)同模式的投資機會。但是萬點研究認(rèn)為，維持高估值的存在，必須需要未來銷量目標(biāo)的嚴(yán)格兌現(xiàn)，以及快速收窄虧損面來作為支撐。而這，對于現(xiàn)在的阿維塔而言，短期是難以做到的。對于消費者而言，阿維塔提供了融合長安制造、華為智能與寧德電池的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品選擇，但其品牌的長期價值與服務(wù)的穩(wěn)定兌現(xiàn)，仍需時間觀察。

四年時間，阿維塔完成了從0到1的誕生、完成了從1到10的沖刺準(zhǔn)備。下一個四年，它將駛向規(guī)模化盈利的彼岸，還是困于資源的依賴與市場的紅海？IPO不是終點，而是對其宏大敘事能否經(jīng)得起市場與時間雙重檢驗的開始。